丰田创意工夫提案制度.pptVIP

提案的表述方法2 □改善案（改善实施内容）的表述方法 ·简述与改善前的不同之处 ·以图解的方式表述改善前后的不同点 ·以数字的形式表述 ·表述出改善所用工时和费用 ·表述出努力程度以便评价 提案的表述方法3 □效果的表述方法 ·按照由大到小的顺序 ·以数字的形式表述 ·勿忘将效果换算成效益 ·如实现了工时低减，则所节约工时的用途也要一并表述清楚 ·明确是否适用于其他部门 豐田公司具代表性創意提案 1.同步台車： 是由員工提出的創意表現，移動台車的好處是台車自動卡在正在裝配的車子旁，隨著生產線的吊車緩緩前進，小零件可以在台車上隨手可拿，不會浪費工人移動取零件的動作，因為移動台車的提案，而讓工作效率提高不少。 豐田公司具代表性創意提案 2.輕鬆坐椅： 讓工人坐在吊臂前部的坐椅上，就能輕鬆地出入狹窄的車內空間，以輕鬆的姿態來作業，此創意也於1994年榮獲「科學技術長官獎」。 豐田公司具代表性創意提案 3.防誤裝置： 裝配一輛車子，有那麼多的螺絲，會不會有所遺漏呢？一個看起來像八爪魚的裝置，會準確地把螺絲吸在頂端，讓工人不必計算需要拿幾個螺絲。此外，在氣動螺絲起子上面還有感應器，螺絲少了會亮起警示燈號，台車上還有最後確認燈號，必須全部完成亮起綠燈，才能進行下一個裝配工作。 精品课件资料分享 SL出品 豐田提案改善制度 剔透人性～肯定第一線員工的思維力,讓員工不只帶著雙手來上班 ，更是帶著大腦。 豐田如何驅動員工帶著腦袋來上班？這是剔透人性的結果。多數企業頂多做到尊重人，給好的待遇福利。但是豐田卻是對人的思維力給予最高程度的肯定，「沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧。」豐田生產模式發明人大野耐一在書中留下這段的話。 他們相信：第一線工作者，是最了解問題的專家。只是，太多企業，沒有發覺員工的資源，傾聽員工內在的聲音。如史蒂芬柯維所述，人有四種才能，智能、身體、情感與精神。大多數企業只勉強使用到員工的前兩種才能，但是豐田卻開發了後面兩種。改變了人習慣安逸，不願意脫離舒適圈的習慣，去引導員工成長，不斷挑戰自己。即鼓勵員工「一邊工作，一邊思考如何讓工作更好」，員工在本身的工作範圍內不斷思考：如何改善以便讓工作做得更好。想得深還不夠，更要想得廣。豐田的協同設計，主張由工程師與製造人員一起在現場研商如何進一步改善設計以便於操作，雙方可以激盪更多創意，工程師不會只將眼光放在自己的創意上。「最難得的是，製造人員也會很有成就感，認為自己是有價值的。」 要員工帶腦袋來上班 讓員工感受到自己的價值後，豐田用全員创意改善系統提案制度強化它。 在豐田，小到如何省下一個螺絲釘，都可以被獎勵。以國瑞公司為例，平均每月有三千五百件提案，每個員工至少提案一?二個，採用率達八成以上，改善提案規畫十四個層級發放獎金。去年國瑞就發了近四百萬元的獎金，但是就降低了八百萬元的成本，且省下的工作時間達到一萬個小時。 「錢並非是我們改善的主要誘因，獎金金額不高，有時只有五百元而已，但是大家會有成就感，因為被公開獎勵。」李兆華說，透過自己提出的方案被標準化，落實在生活四周，「會覺得自己創造了很多過去沒有的價值，把改善便成了習慣，」透過肯定自我的價值，學習如何去思考。 寧願員工每天提出一個省一塊錢的小改善，也不傾向忽然提出個可以省一千萬的創新方案。日本豐田最大的供應商Denso，曾經壓下一個能讓公司省下很多錢的創新案，理由是，這會讓其他同仁也只想要找出這麼大的創新案子，而間接造成員工不敢再提小型的改善案子。點點滴滴，豐田深耕三十年後，造就今天的許多國際級第一。它反映，日本人能長等與忍耐的心性。這裡藏有很大的智慧嗎？也是，也不是。現任社長渡邊捷昭的回答，很絕妙：「豐田只是把理所當然的事情，理所當然的做好。」 要員工帶腦袋來上班  40年來，豐田的創意提案制度，產出的創意達２千萬個之多，不僅讓工作效率大為提升，更大幅改善了產品品質。此一企業文化的塑造，讓全公司上上下下每位成員，時刻用心於發掘可能隱藏的浪費或問題，透過提案改善制度，將每個人的智慧與潛力，淋漓盡致地發揮。為了激發員工提出創意的意願，豐田設置了創意提案獎金，最低500日圓，最高可達20萬日圓，豐田的目的並非讓員工賺外快，而是激發員工思考的意願。 當員工有任何一個新想法，都可以提出自己的創意，但創意正式提出前要先與上司溝通，好處是員工有機會可以跟上司交流，而上司也有機會了解員工的想法。 创意提案制度是针对员工的合理化建议进行管理的制度