事业部制架构模式分析.docVIP

事业部制集团架构模式的构建与应用 随着公司的战略发展，集团化管控成为公司发展的必需，合理的管控模式可以为公司的起到助推器的作用。公司依据战略需要，初步确定了基于相结合的复合集团管控模式。而为了适应这种集团管控模式，选择了事业部制集团架构模式，为公司未来一段时间内重要的集团发展模式。但是对于事业部的集团架构模式的内涵，大家知道的并不是很清楚，下面我们就对事业部的集团架构模式做一下分析。 首先，我们看什么是事业部制： 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式。 事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。 事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。 其次，我们看一下事业部制管控模式是如何实现的 第一、事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力 　　为了保证 “协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，总部基本权力应包括：重大决策权、合理监控权、高层人事权。 1、重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。 　　2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控(业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等)。 　　3、高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员(包括事业部的财务人员)的任免权、奖惩激励权等。 　　该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。 第二、事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系 　　设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。(事业部制管理模式如图1所示) 　　所谓组织结构(设计)，即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。 　　所谓权限划分，即具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力。 　　所谓控制体系，是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体，而且是控制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控制体系则是管理模式内容的核心。 图1 事业部制管理模式图 1、组织结构设计 　　首先，明确总部和事业部各自的定位。 　　事业部制管理模式对总部和事业部各自的定位体现出“集中决策、分散经营”的原则。具体定位参见下表1。 　　需要说明的是，营运管理中心、财务控制中心和人力资源管理中心分别是总部“三大权力”的具体体现，此处不赘述。总裁办（经营协调中心）是总部在各个事业部之间充当协调人和服务者的角色，这样降低了事业部之间协调成本，实现公司资源的充分利用。 　 体现原则 序号 定位 解释 总部 集中决策 1 营运管理中心 制定整体营运战略，对事业部进行战略指导与监督 2 财务控制中心 进行公司财务预算与资金结算，完成对各事业部的财务分析与监控 3 HR管理中心 制定整体HR规划，进行各事业部的高层HR管理 4 总裁办 进行跨事业部门之间的整体协调 事业部 分散经营 1 综合管理部 执行本事业部的战略计划，负责本事业部的营运、财务、人力、综合基础服务、协调等管理工作 2 运营管理部 3 业务运作部 表1、 事业部制管理模式下的总部/事业部定位 其次，根据定位设计相应的部门。 　　在明确总部与事业部的定位后，需要设计有关的部门实现职责定位。举例说明：具体内容参见表2。 序号 定位 设置部门 总部 1 营运管理中心 战略筹划部、战略分析部、战略监督部等等 2 财务控制中心 结算中心、财务监管部等等 3 HR管理中心 人力资源部等 4 总裁办 高级秘书、行政、技术服务、风险管理等等 事业部 1 综合管理 综合办、运营管理部、集散运输部、计划财务等等 2 运营管理 3 业务运作 表2、 部门设计举例 第三