向左走向右走杨总和罗厂长的沟通难题.docxVIP

向左走 向右走——《杨总与罗厂长的沟通难题》案例分析班 级：2015级MBA班团队成员：王 琦 庞 芸 王 晶 于 淼韩玉梅 许柠贺 马 翀摘 要在当前企业管理中，人们早已认识到组织内部沟通的重要性。企业员工之间良好的沟通不仅能够节省办公时间,提高工作效率，更好的为客户服务，更加能够为企业决策服务，将信息化覆盖到企业的战略、目标、绩效、合同、客户、项目等层面，提供数据分析，为决策提供依据，更有利于多项目管理、项目进度管理的有效实施。同时，公司内部人员可以进行良好的交流也会使公司形成良好的工作氛围，让大家有一个愉悦的心情,从而更好的开展工作，提高企业业绩。随着现代组织规模的不断壮大，公司机构的不断健全，人员变动较为频繁，层级管理趋于稳定，如何形成良好的纵向管理和沟通尤为重要。本案例中杨总和罗厂长之间出现了沟通障碍，为各自的工作没有很好地发挥互相促进支持的作用，从曾经的亲密无间到现在的相对无语，由此可见，了解对方的沟通需求，形成企业内部良好的纵向沟通，对于企业目标的实现、公司决策的实施、工作效率的提升大有裨益。关键词：沟通 内部 纵向 向左走 向右走在组织内部，纵向之间的关系是相互依存的。上司是无法脱离下属的支持与配合独立完成任务的。只有下属积极响应，领会上司的指令，做好落地工作，才能有效协调群体行动，实现目标。与此同时，下属的工作表现、执行命令情况也需要得到上级的认可和引导，只有这样才能实现个人提升和职业发展。纵向的上下级是利益攸关、彼此衬托与依赖的关系，二者是有机整体。可是，由于组织内部人员的学识、经历、际遇、能力、性格等方面的不同，在纵向沟通中还是存在诸多障碍，如组织层级间的信息不对称会影响沟通效果；因地位不同而造成的位差心理距离会阻碍信息交流；沟通双方的策略不当和技能不足会引起沟通问题等等。一、案例背景YJ汽车运输公司是一个具有悠久历史的老牌企业，杨总和罗厂长皆是从该公司成长起来的干部，两人私交甚笃。随着企业发展，杨总走上企业高级管理层，罗厂长也在自己的工作里有突出业绩。公司机构改革后，让罗厂长参与到他不熟悉领域工作。由于罗厂长不屑于与其他部门沟通，造成该部门经常完不成公司业绩指标。罗厂长并不听取劝告，而是采用的公司不同意的其他方式增加利润收入，使杨总和罗厂长之间的矛盾再次激化。两人的关系渐行渐远、沟通形成障碍，最终导致罗厂长在年会上公开反对杨总的计划，让杨总下不来台的不利局面。二、组织结构分析YJ汽车运输有限公司是一个层级简单，扁平化的一个组织机构。其特点是管理层次少，管理幅度大，因此该公司的商业运作模式以及企业顶层设计皆在高层管理层级上决定，并且在个别单位上，该公司的中层管理层级与基层工作层级是一体的，直接面向用户进行生产产出。如图1所示：图1：YJ汽车运输有限公司组织机构图三、成长经历分析杨总是大学毕业，理论基础好，参加工作的时候直接进入高层管理层级的综合办公室，直接在高级决策层的领导身边工作。通过工作环境的优势，在管理与运营方面积累丰富的经验，被提拔成为高层层次的中层领导。杨总很好的向上沟通能力使其进入公司高级层次的领导管理层，进而成为公司一把手总经理。罗厂长是大专毕业，实干能力强，参加工作的时候进入中层管理层级或基层工作层级，一直在一线生产工作。借着企业发展的趋势，罗厂长走上了中层层级的领导岗位，然而意外地、不情愿地在中层管理者竞聘中被动员当上了汽车维修厂厂长。两人的发展历程起点不同，在开始的时间段里同步上升，接着就发生了异步变化，如图2所示：图2：杨总与罗厂长的发展历程图四、沟通障碍分析（一）信息不对称，情商有不同杨总是科班出身，前期一直在高层级做管理工作，视野开阔、思维超前，对工作的统筹能力和沟通能力较强。然而未接触过生产一线的他，不了解一线工人的思想动态和业务处理方式，造就了他理想化地量化工作目标、刻板地以指标来评价工作质量、如空中楼阁的管理模式，以及向上沟通能力强、向下沟通能力弱的特点，从而习惯性的只从管理专业一个角度出发考虑问题。罗厂长是技能领域出身，一直在基层工作环境里历练，专业化程度高、很接地气。未接触过企业核心管理工作的他，在一线工人圈子里有一定的领导力和团结能力，具备了向下或同级沟通能力强、向上沟通能力弱的特点，但是老旧的论资排辈思想、强烈的经验主义与保守主义、以及没有商人唯利是图的觉悟，使其自尊心与自信心过负，不能用发展的眼光看待企业高层级管理工作发展的需要，成为了典型的“顺毛驴”。（二）角色位差，层级差异，沟通不畅，情绪失控杨总当上总经理以后，角色定位使其具有优越感，这种顶层的角色位置更使其产生发号施令的位差心理。在与罗厂长的互动过程中，忽视中国社会下同辈熟人的文化情境，过于依赖组织权力对罗厂长施压，使其本就“郁郁不得志”的心态产生反抗抵制的心理。在与罗厂长沟通的过程中，杨总只谈工作而不