第八章组织工作二.pptVIP

二、授权 明确授权：依据预期结果，规定任务授权 视能授权：根据要完成的任务来选人 按级授权：不能越级授权 适度授权：过度授权=放弃权力 带责授权：权责一致 可控授权：建立适当的控制 信赖授权：相互信赖 2．授权的原则 THANKS * 管理层次与管理跨度成反比： 假定组织跨度为4 假定组织跨度为8 组织层级 1 2 3 4 5 6 7 1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 跨度：4 非管理人员人数：4096 管理人员人数（1～6层）：1365 跨度：8 非管理人员人数：4096 管理人员人数（1～4层）：585 扁平结构 优点： 有利于缩短上下级的距离，密切上下级的关系，信息纵向流通快，管理费用低，并且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性、满足感； 缺点： 由于不能严密地监督下级，上下级的协调较差，并且因管理跨度的加大，也加重了同级间的相互沟通联络的困难。 五、组织结构的层次划分 锥形结构 优点： 管理严密，分工明确，上下级易于协调。 缺点： 管理的精力多，管理费用就越多；管理人员迅速增加，彼此之间的协调工作也急剧增加，互相扯皮的事层出不穷；层次越多，上下信息沟通与交流受阻，使计划工作与控制复杂化。 五、组织结构的层次划分 六、组织结构的部门划分 ? ?部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域、部分或分支。 部门划分的目的，在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理，职责分明，有效的达到组织的目标。 1．部门的含义 六、组织结构的部门划分 2．部门的划分 按人数划分部门 按时间划分部门 按职能划分部门 按产品划分部门 按区域划分部门 按设备划分部门 按服务对象划分部门 六、组织结构的部门划分 3．划分部门的原则 (1)力求维持最少（精简） 。 (2)组织结构应具有弹性。 (3)确保目标的实现。 (4)各职能部门任务达到平衡，避免忙闲不均。 (5)检查部门与业务部门分设。 划分部门还涉及到各项具体业务工作的分配、部门职责的委派等问题。在向各部门委派职责时，应注意防止发生下列问题： 1.重复 2.遗漏 3.不当 七、组织结构的职权划分 职权是来源于组织中职位的权力，是以正式的任命为标志。 每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。但只有下属接受指令，职权才有存在的价值。 七、组织结构的职权划分 组织内的职权有三种类型： 直线职权 参谋职权 职能职权 七、组织结构的职权划分 1．直线职权 指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。通过授权这种上级——下级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层，从而形成了一条指挥链。 处理上下级直线职权时，值得注意的问题是： 统一指挥 下属只应听从一个上级的命令与指挥，上下级的职责关系才能明确。 分级管理 各级直线人员，在自己的职权范围内行使直线职权，既不能超越各自的职权范围，又要用足各自的职权。 七、组织结构的职权划分 1．直线职权 参谋人员所拥有的辅助直线人员的权力，包括提供咨询、建议等。 七、组织结构的职权划分 2．参谋职权 参谋的形式有个体和群体之分 只具有辅助性，职能是进行调查、研究并向直线人员提出建议。不能强制直线人员接受其建议或咨询，直线人员对参谋人员提出的建议、意见等有选择权和否定权。 七、组织结构的职权划分 2．参谋职权 第一，当直线人员面临着需要经济、技术、政治、法律和社会等领域的专门知识才能决策时，由具有较强专业知识的专家(即参谋)为其决策提供建议与意见是相当必要的； 第二，当直线人员忙于管理业务而没有时间去考虑问题、去收集资料、去进行分析时，因此，配置了参谋职权职能来支持、协助，减轻他们的信息负担。 参谋职权的产生： 七、组织结构的职权划分 3．职能职权 直线人员在缺乏专业知识、缺乏监督过程的能力，存在完全曲解政策的危险等情况下，应剥夺其某些职权。把涉及有关专业方面问题的职权，授予能充分行使这部分职权的参谋专家，参谋专家也就拥有了直接向下级直线组织发布指令的权限，这就形成了职能职权。 七、组织结构的职权划分 3．职能职权 参谋人员或某部门拥有原属直线人员的那部分职权。由于这部分职权内容仅仅涉及专业或职能领域，故名职能职权。 职能职权的出现是专业化管理和职权分散的结果，是有效管理的手段。但是，职能职权带来了多头指挥的弊端。 第一，限制职能职权使用的范围。 常限于解决“how”、“when”等方面的问题，不能无限扩大涉及“where”、“who”、“what”等方面； 第二，限制职能职权作用的层次。