研发项目计划与控制学员版.pptVIP

华成培训研发管理系列课程之RDM013 课程目录 华成对企业核心价值链的理解 产品开发管理的发展历程 青铜器RDM全方位实现研发业务信息化 课程清单（一） 课程清单（二） 课程清单（三） 课程清单（四） 案例分析 案例研讨 请参考案例分析材料，并进行讨论 A公司的产品开发管理存在哪些问题？ 如果您是吴总/CTO，您准备怎么办？ 每个小组选派一名代表上台发表 产品研发分层结构 产品系统的分层 产品开发与技术开发 产品生命周期与项目生命周期 并行产品开发 产品开发流程和研发项目管理分层 项目的定义 项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作 例如： 开发一个财务软件 设计新的电话机 实施一个新的IT管理系统 开发青铜器RDM研发管理系统 项目类型的划分 项目管理的领域 研发项目目标与范围 缺陷引入阶段分析 需求工程贯穿产品开发全过程 需求采集的要点：确定用户 产品外部需求的8个大类 ＄（Price）价格 A（Availability）可获得性 P（Packaging）包装 P（Performance）性能 E（Easy of use）易用性 A（Assurances）保证 L（Life cycle costs）生命周期成本 S（Social acceptance）社会接受程度 $APPEALS要素展开 设置需求群的重要性和权重 选择两个友商进行对比（雷达图） 分析差距，找改进点 中国移动购买设备：客户和竞争对手分析 产品包需求相关的角色定义 演练与讨论 请根据讲解的市场需求分析的方法，对所选择的产品进行$APPEALS的需求分析，寻找该产品和竞争对手及客户期望之间的差距； 每个小组选派一名代表上台发表 好需求的标准 研发项目计划体系 项目计划的形式 基础版本和特性 资源在不同版本中分布 项目管理的对象是版本 项目计划工具?WBS WBS和OBS的结合?项目人力成本 流程分级、计划分层 公司能力+市场情况?里程碑计划 三级计划体系 项目计划制定的时机 项目计划制定的原则 各级计划都需要考虑如下因素 项目计划与资源计划 项目资源使用曲线 人员梯队化 资源管道管理 关键路径要时间，非关键路径要资源； 研发团队梯队培养，实现人尽其用； 跨项目资源管道管理，项目优先等级排序； 产品重整（走向基于平台的开发模式）； 公司研发知识库持续积累，减少资源瓶颈； 观念转变（改变员工?寻找合适的人）； 资源管道管理 重视重用工作的投入（自动化测试），减少手动重复； 把握源头、控制需求，领悟：易用??功能； 技术开发与产品开发分离，化解技术风险； 提高项目前期（需求、设计）周期与投入； 外包也是一个非常不错的选择； 计划评审与计划基线化 样例：网络化项目分层计划体系 产品开发流程落地执行 情景化的知识管理 业务计划 演练与讨论 展现目前公司的项目计划体系？分析计划管理方面的存在的问题和原因？ 每个小组选派一名代表上台发表 项目计划过程 项目计划的责任主体 项目过程手册?PHB 项目计划 项目配置管理计划 项目配置管理计划 项目开工会 研发核心计划制定 估计概念 直接估计??间接估计 估计的对象 规模、工作量、工期 规模、工作量、工期的关系 工作量 ＝ 规模/生产率 工期 ＝ 工作量/资源（人数） 估计的一般过程 估计原则 让某项活动负责人参与该项活动的工期估计 任命一位有经验的人负责项目的工期估计 历史数据可以作为参考 稍微激进些的估计比过分保守的估计要好 规模、工作量估计常用方法 类比\比较法 专家法（Wideband Delphi） 三点法（Pert Sizing） 推测法 规范化的活动与经验数据库 专家估计法 专家估计法角色定义 PM（准备、任命） 估计协调员（组织、协调、服务） 估计员（实际估计、4～5人、测试专家） QA（引导、监督） 专家估计过程 估计过程 估计过程 估计过程 估计过程 估计过程 演练与讨论 第一步：估计某项目的的规模、工作量。 软件项目：“软件代码行统计工具”。其中，生产率取22.5行/人天。 输入：软件项目的工作任务书SOW； 步骤：先进行软件规模估计，再估算出工作量； 第二步：再根据工作量分布，估计出项目每个阶段的工作量、进度和资源、关键计算机资源。其中，工作量分布参考下页的工作量分布 软件项目： 有5个软件标准工程师全职投入。 演练与讨论 三点估计法 估计过程 估计过程 业界估计经验 类比\比较是工期估计首要方法 专家法是第2通用方法 考虑偶发，增加10％－25％余量 持续使用1种适合方法，越用越准 进度计划中的时间参数 活动的四种依赖关系 拆分关键活动，缩短项目周期 快速跟进法 有条件地，串行变并行 例如：HLD完成前就启动LLD 研发项目风险管理 什么是风险 风险（risk）是可能发生的、潜在的 问题（is