主管人员的人际领导技能PPT页.pptVIP

* 驅力Driven force，與驅動人達到目標相關的性格特質，類似人格特質分析。 * * * * 专门的工作：分工 专业的工作：当成结果的方法不同 * * * 工作伙伴关系是今天组织和谐发展的最重要的有效工作网络。 因为被看做工作的伙伴，人的感觉是被认可、被欣赏、才能发挥所长、才有价值。 管理的工作是要成就他人。 * * * * * * * * * 作为核心角色的主管人员的职责是什么？从数字游戏中思考。 * 本篇课程说明 * 人的行为特性： －内在规定性：要领导不要管理 －动机驱使性：意愿是决定性因素 －存在目的性（行为表示出内心的期待）：积极有效的的管理行为不是管束，而是 透过期待去领导 －有变化性：只能因势利导，不能强制命令。 * * * * * * * * * * * * * * * 转移方向！ 不要成为“纠错”的海鸥型经理人， 对犯错误的人，穷追猛打。 转移方向最大的好处是，要尝试让 每件事朝向正面去发展。 转移方向是最有效地处理错误或是 不理想行为的方法。你不只是可以修正其中的错误，更可以从中建立良好的关系。 领导并不是一个职位它是一种对人关心的态度和一种超越事务之上的责任即建立起心与心之间的关系 领导能力体现在领导者透过与追随者之间建立起的心与心之间的关系，使追随者心甘情愿地付出心力，发挥潜能。 领导的艺术就是帮助他人认识到自己的价值和潜能 史蒂芬 · 柯维 有效的工作网络关系 对他人真正的关爱和关切 为他人着想 基础 使自己对他人有独特的价值 关系金字塔 尊重他人 自尊 相互成就的工作伙伴 是影响他人行为的一种过程。通过与部属的努力去实现个人以及团队整体的目标。 主管人员的领导工作实践 主管人员是 组织的核心 上级主管 与所属部门 直接与间接 指挥人员 外部客户 相关单位 生产者 中阶主管的多重角色 其他平行单位同仁 辅佐者 协调者 经纪人 合作者 创新者 领航者 教练 《激发与引导》 中阶主管人际面领导力 中阶主管是部属的领航者 人的内在冰山 期 望 经 验 价 值 观 需 求 规 则 感 觉 刺激(情景) (S) 行 为 (O) 反应(行为变化) (R) 基于人的行为特性的领导 内在规定 动机驱使 有目的性 有变化性 要领导不要管理 意愿是决定因素 透过期待去领导 因势利导地催化 人性面的领导原则和方法 能 力 意 愿 高 低 低 高 激发策略 移转策略 主管人员如何有效运用激励 1）有效的激励须激起人的内在动机 激发与引导是有效激励的内涵 激励是通过对他人内在动机 和需求的引导，使其更愿意 投入，积极行动达成目标的 一种催化过程。 请欣赏影片 《“鸡”与鹰》的故事 你若能在他人的心中激起一种 急切的需求，并能引导这种需 求，你便能无往不利。 德国人类学家W·S·亚佛斯德 有效激励的建立 动机（激发） 个人内在的 需求或欲望 诱因（引导） 把握其原因的 报偿形式 生理 安全 社会 自尊 自我 实现 赫兹伯格双因素论 激励因素 维持因素 马斯洛需求层次论 高层次需求 低层次需求 成就 责任 肯定 工作本身 成长 晋升 组织政策和程序 工作条件/环境 薪资 人际关系 定位 稳定性 影响离职率 影响绩效 外在需求因素 内在需求因素 传统管理方法和现代领导方法运用激励的不同 传统管理 低层次需求 胡萝卜和大棒 控制人们 适当的努力 领导才能 高层次需求 授权 成长和成就 最大的努力 人们的需求 外 在 的 激 励 内 在 的 激 发 主管人员如何有效运用激励 2）有效的激励须引导人的主导需求 1）有效的激励须激起人的内在动机 人的内在冰山 期 望 经 验 价 值 观 需 求 规 则 感 觉 行 为 (O) 刺激(情景) (S) 反应(行为变化) (R) 目 标 绩效结果 催化 主导需求 强力动机 人在工作场所的主导性需求 1.成就需求 想超越他人，成就某种目标及追求成功的欲望。 2.权力需求 希望能影响及控制他人、或控制资源的欲望。 3.亲和（合群）需求 寻求与他人建立亲密、和谐的人际关系的欲望。 3）有效的激励手法及其运用原则 中阶主管如何有效运用激励 2）有效的激励须引导人的主导需求 1）有效的激励须激起人的内在动机 态度（人性）激励法 反面（恐惧）激励法 －长久、治本 －短期、压力 诱因激励法 －短期、治标 激励的实务管理 激励的运用手法 人性激励法运用的原则 信任他们 尊重他们 关怀他们 赞赏他们 注重激起 恐惧激励法运用原则 事先明确告知原则 即时惩治原