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教学年三、四季度经营约定 第一年 第 一年为什么订单少？ 第 1年 如何获得新贷？（长贷？短贷？贷款时机？） 银行的特点---嫌贫爱富（连年的亏损，使你所有者权益越来越低，你今后可能会失去贷款或续贷资格。 如何利用贷款？ 第1 年 钱从哪里来？又到哪里去了？ 第1 年年末分析 如何计算生产能力？ 手工生产线 第 1年年末分析 如何计算生产能力？ 半自动生产线 第 1年年末分析 如何计算生产能力？ 全自动/柔性生产线 第1 年年末分析 如何计算生产能力？ 手工生产线 第2年 如何制定产品战略（理性经营，决策基础） 生产P1产品赚钱吗？ P1产品平均单价5M P1全成本（直接成本+分摊综合管理费+分摊折旧+分摊利息）（直接成本2+行政管理1+维护0.7+广告1+折旧0.5+利息0.5 下一年生产哪种产品赚钱？ 未来生产哪种产品赚钱？ 第三年  战略 市场（三株口服液） 产品（VCD） 技术 人（IBM 91，92，93三年亏损180亿$) 第三年 建立计划体系 构造企业信息化基础 标准化工作 专业化分工主题 财务业务一体化 制造企业信息化实现 信息化扩展 制订生产计划 见学员手册 制订采购计划 见学员手册 制订资金预算 见学员手册 做对的事情，把事做对 产品市场定位 －市场调研 具备分析相关信息的能力，才能做出决策 竞争战略 竞争对手的行动，时刻影响着你的战略实施，要密切关注竞争对手的行动对自身战略的影响。 如何调整你的战略 什么是ERP？ 《中外管理》的权威论述 结合企业实际和课程内容谈一谈你的体会 几年的经营（几天的学习）你有哪些收获？ 你学到了哪些知识、技能、方法？ 你有何建议？ 产品市场战略 定位－行业－细分市场（产品/市场矩阵） 你需要快速作出决策，采用市场拓展战略、产品拓展战略，还是缝隙市场战略，来保证你的公司能够继续经营下去。 这时，可能有些意外已经发生，你必须要分析一下，是否有必要改变先前的决定。在开始时选错战略已经够槽糕，坚持错误则是愚蠢的。 经营不成功的企业，多数是因为它的管理团队不自觉地运用了“哥伦布式管理”方法 走的时候，不知道去哪儿 到的时候，不知道在哪儿 回来的时候，不知道去过哪儿了 关注一个产品在不同市场上的生命周期 以及一个市场上不同产品的生命周期 对一个细分市场的吸引力做出正确判断 毛利率 需求量增长 低 高 高 低 1 2 4 3 0 20 40 0 1 2 4 5 6 7 8 9 10 本地 区域 国内 亚洲 I国际 年 P2 区域 你的目标市场 B组 D组 你的竞争对手 要素2 竞争力 竞争要素 高 要素3 要素4 中 低 要素1 你和对手间的差距 竞争要素的确立很重要，是你能否正确判断自身竞争能力的关键。 选定竞争要求既要看到内部因素，也不能忽视外部因素，如客户需要。 投资回报率＝利润率×资产周转率 ＝ 利息前利润 销售 × 销售 总资产 全面的计划，系统的整理，控制 是工具，不是目的！ 关注你的现金——收入为虚，利润为实，现金为王 关键数据的追踪 基于经营活动的成本计算ABC成本法 投资回报分析预算 趋势法 分析计算手工生产线加工P2能否获利 第四年 趋势分析 发现问题 寻找规律 利润不足？ 成本太高？ 销售不足？ 否 不充分 行业调整 是 行业空间？ 充分 细分市场？ 不够大 重新定位 够大 竞争能力？ 不够强 内部改进？ 没可能 对外合作？ 有可能 确定合作伙伴 有可能 快速改进 成功 不成功 没可能 成功 不成功 够强 加大市场投入 收入增加 是 控制成本 －生产效率是否最优化？ －资金成本是否最合理？ －市场投入是否最合理？ 成本降低 企业资产 费用 收入 贷款 股东投入 生产 MRP 生产计划 高 灵活性 效率 高 低 全自动 生产线 半自动 生产线 手工 生产线 柔性 生产线 1个 2个 1个 1个 生产 MRP 生产计划 高 灵活性 效率 高 低 全自动 生产线 半自动 生产线 手工 生产线 柔性 生产线 1个 2个 2个 生产 MRP 生产计划 高 灵活性 效率 高 低 全自动 生产线 半自动 生产线 手工 生产线 柔性 生产线 3个 4个 生产 MRP 生产计划 高 灵活性 效率 高 低 全自动 生产线 半自动 生产线 手工 生产线 柔性 生产线 1个 2个 1个 1个 产品市场的需求预测 P1产品由于技术水平低，虽然近几年需求较旺 ，但未来将会逐渐下降 P2产品是P1的技术改进版，虽然技术优势会带来一定增长，但随着新