华润万家的2015：战略转型+渠道下沉.docVIP

华润万家的2015：战略转型+渠道下沉 　　一艘千亿级的零售航母，如何在移动互联时代，来一个漂亮的华丽转身，给低迷的实体商业一个惊艳？ 　　这正是华润万家从2015年伊始踏上征途的重任。在华润万家CEO洪杰主导下的“长征”即将走过“元年”：全新LOGO的亮相、供应链的变革与完善、电商的另辟蹊径、渠道的深度下沉、小业态的大布局……这些都是这家中国最大的连锁超市企业在转型创新路上留下的一步一步的坚实脚印。 　　当然，不得不提的是，哪怕时至今日，外界对华润万家的转型中，最关心的问题中除了战略上的变化，依然不会错过其对Tesco的整合进度。因为这一年里，曾经传出华润万家与Tesco整合并没有预想中顺利的消息。 　　但大家或许忽视了一个事实：一家本就以资本运作起家、以整合见长且已经成功通过并购整合加上自身经营拓展，快速晋级千亿级的零售企业，对一家百亿级的零售企业的包容与融合的消化能力――没有任何问题才是不正常的，不过“罗马不是一天建成的”，用洪杰的话说，原Tesco门店将在3年后扭亏。前3个月为调整阶段、4～30个月是扭亏阶段，除了第三年要全面实现扭亏，其中的后6个月还将是全方位的整合阶段。 　　也就是说，要看整合的效果，2年后才能真正见分晓。华润万家自始至终也在如实披露收购Tesco后的相关信息，比如2014年因收购Tesco导致了13.59亿港元的亏损――这确实是一个问题，因为它确实导致了净利润的大幅下滑。但不要忘了 Tesco将注入43.25亿港元的现金用于重组，并已支付23.25亿港元用于新的合资企业的运营。如果Tesco再支付了剩下的20亿港元，亏损还存在吗？ 　　更值得关注的是，华润万家并没有坐等这笔钱来“盈亏打平”，而是审势出击，从2015年下半年开始剥离亏损业务，关闭和转让亏损的门店：近期，河北石家庄以及唐山的3家门店关闭。而在华东地区，一些Tesco乐购的亏损门店也被关闭；有消息称，乐购北京大成东店、河北廊坊店等大卖场也准备出售给物美。 　　除了对已不像前些年被市场青睐的大卖场业态进行果断调整，从今年9月开始，华润万家还陆续关闭了旗下健康与化妆品零售连锁品牌VIVO采活门店，这一业态的定位与屈臣氏类似，提供包括护肤美容、个人护理、健康保健、食品等超过5000种产品，但很简单，既然做不到市场的领先者，就没必要再耗费精力去折腾。 　　这一切的目的指向都非常明显：即华润万家必须从传统经营模式转为“实体+电商”战略，从经营渠道转为向经营商品、经营客户转变。所以不符合这一战略的业态和做法都需为它让路，而这正是洪杰在2015年初公布的华润万家转型战略的核心要义。 　　不过，在剥离亏损业务的同时，华润万家并没有停下拓展脚步，而是将着力点放在了小业态上。 　　华润万家将旗下的乐购Express与VnGO便利店归类为小业态店。营业面积定位在80～120平方米的乐购Express是华润万家布局的升级版便利超市。相比以往传统的便利超市，乐购Express将面包店、水果店、菜市、加强型食品店、美丽护理、早餐店、咖啡店、金融、童趣、电商、顾客服务等整合为一，除了设有生鲜区域提供一站式服务外，还设有专门的休闲餐饮区，更大的亮点在于，乐购Express便利超市在卖场后区设置“电商中转站”以及卖场前区预留“电商自提柜”，为华润万家电商“线上线下”的一站式体验提供了最佳场所。 　　从2015年4月在深圳开出首家店，截至目前，乐购Express已相继进驻深圳、苏州、天津等城市，并将不断向全国重点城市扩张。 　　几乎与乐购Express同步，VnGO便利店也在2015年开始了全新的升级，2015年1月27日，新一代的VnGO在杭州亮相，这一面积在30～120平方米的小业态，升级的重点是在原有基础上，从商品和服务等各方面提升顾客体验，如新一代VanGO便利店提高了热鲜食商品的占比。以杭州VnGO为例，126平方米的空间里，除了常见的包子、豆浆、关东煮、便当，顾客还可以在这里买到现磨咖啡，包含美式、拿铁等6种经典口味。而结合周边商圈写字楼以及单身公寓消费群体的需求，还增加了食用油、调料等家庭型商品。此外还有手机、交通违章、水电费、华数数字电视等多项缴费服务，以及汽车票订购、微波炉加热和信用卡还款等，全方面增强消费者的粘度。 　　升级并拓展“VnGO便利店”是华润万家未来布局的重要一步，因为未来最具生命力的零售业态就是小业态和社区商业。而且，越是在电商浪潮中，小型社区店的地位与作用就将愈加凸显。 　　这也契合了这家企业一直在大力推进的渠道下沉战略，即尽可能地贴进社区、贴进消费者。近几年来，华润万家在三四线市场实施了深度布局，江苏、新疆、浙江、宁夏、山东等多省市都是其拓展重点，如在无锡、苏州、喀什、余姚、银川、济南等仍在持续逆势