一、基于能力的人力资源系统.pptVIP

* * * 深水的战略 公司能力识别 员工能力体系建设 本项目范围 非本项目范围 E.最终我们聚焦本次能力体系优化的工作范围 能力标准设计 全体员工的共性要求：核心能力模型 能力发展提升 能力差距识别 专业领域内的共性要求：专业能力模型* 岗位/工作角色特有的要求：技能 核心/专业能力认证** 技能评估 学习地图** 发展项目详细设计 发展项目实施 能力框架 关键假设： 1. 基于已有的战略陈述 2. 基于岗位层级体系及职业序列的已优化成果 公司能力建设 文化/价值观 标杆比对 高绩效实践 F.进一步明确工作价值 本次能力体系优化的目的需要解决三个问题： 能力标准与战略的对接 能力体系系统化结构化梳理，规划能力体系框架 提高能力体系的适用性和实施落地性 期望优化后的能力体系可以带来的价值： 未来的业务方向对人才的要求能够通过能力标准进行牵引 构建一个员工发展的坐标系，员工通过这个坐标系可以找到自己的位置，明晰未来发展的目标、识别当前的差距以及找到关闭差距的资源和手段，推动营造一个健康的人才环境 有潜质的员工能够通过认证浮现出来，真实体现能力的水平 G.对其中一个职业序列（如管网维修序列）进行专业能力认证试点 从哪些角度进行评估？ 判断的标准是什么？ 按照怎样的流程进行人才评估/选拔？ 不同的环节有哪些工具可以利用？ 评价机构/组织如何构成？ 评估者从哪里来？ 认证标准 公平性可操作性 认证组织 认证流程 A类 任务 正在承担 近三年未承担 能力 尚未展现 充分展现 B类 …… C类 D类 …… …… …… 认证试点的工具 H.工作进度，阶段性成果汇报 第1月 第2月 第3月 第4月 第5月 第6月 第7月 第8月 第9月 第10月 第11月 第12月 第13月 第14月 第15月 设计 实施 主导 公司能力识别 1 核心能力优化 3 员工能力体系框架 2 专业能力优化设计与试点 4 项目启动 公司能力识别 员工能力体系框架/管理办法设计 员工核心能力优化设计 试点序列专业能力/认证标准设计 试点序列能力认证实施 试点序列学习地图设计 其它4个序列的专业能力/认证标准设计 项目管理 其它4个序列的专业能力/认证标准设计 已完成标准设计的序列认证实施 = 项目里程碑 I.可能的挑战与关键成功要素 优秀能力项目特征 失败能力项目特征 体验式项目 关键在于达成广泛共识 管理层积极参与 文档式交付 闭门造车 管理层忽视，成为少数人的建议 聚焦未来3-5年的业务发展的阶段性需求 过于追求一劳永逸、绝对正确 HR专业线与业务线良性互动，共同担责 HR成为唯一的设计者，业务部门未充分参与，难于推广 深水对项目设计带来的理念转变和工作习惯转变做好充分的准备， 业务部门领导要以主人翁心态充分参与，避免变成了“人力资源部门的项目” 项目管理小组成员要持续高质量投入，项目领导小组及时对项目成果进行决策和反馈，避免项目进度失控 如何保证项目成功？ 谢谢！ * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 一、基于能力的人力资源系统 ——引入胜任素质模型 “萝卜”：人； “萝卜”的大小：人的岗位胜任能力； 胜任力 素质的冰山模型 价值观 自我形象 个性/人格 内驱力/社会动机 知识 技能 干部胜任力评价模型——评价维度 业绩指标达成/重点工作推动结果 战略执行 服务能力 反映管理者持续自我提升的能力与未来发展的潜能 快速学习 逻辑思维 胜任力 评价维度 态度 潜力 业绩 价值观—— 反映管理者践行的态度 组织氛围——是管理者管理行为的展现 干部胜任力年度评价结果如何用？ 潜力 态度 正向态度 态度一般 以干部的态度为考察底线，态度差的淘汰，态度合格的再看业绩和潜力。 第一步：看态度（挑好的） 态度为D、E的直接淘汰 业绩 业绩好 业绩差 第二步：再看业绩与潜力 潜力好 潜力差 重点关注 资源倾斜 转岗/降职 待考察（3-6个月） 淘汰 A B C D E A B C D E A B C D E 第三步：输出结果 降职人员的跟进评估见插件 二、工作分析 ——分工的效率 人力资源管理系统平台 工作系统研究举例：麦当劳的店铺检查表 C、大堂 （l）检查餐牌及食品灯箱。 （是否清洁？是否所有照明都亮着？ 产品价钱是否正确？） （2）检查所有购物指引牌。 （是否配合推广活动？ 是否清洁？是否需要维修保养） （3）检查纸巾及吸管箱。 （是否内外清洁？是否需要维修保养？ 是否有足够供应？） （4）检查大堂地下。 （有否垃圾？ 是否清洁？是否定时用地板保养剂溶液 及热水拖地？ 是否每星期最少刷地