全面预算管理的实施与供电企业的战略发展.doc

全面预算管理的实施与供电企业的战略发展 作者：曹红玲　　上传时间：2007-3-26 0:0 　　2006年，对我们电力企业来说，是不平静的一年，是机遇与挑战并存的一年，是农网工程投资和项目投产的高峰年，也是全面完成农网工程的关键一年，还是国家电网“户户通”工程全面展开的启动年。 　　盘点2006，我们无时无刻不在为增收节支、开源节流绞尽脑汁：我们开展经济活动分析、我们实行全面预算管理、我们提高服务质量、我们加强内部管理、我们提升整体素质、我们探索开拓电力市场的新路子。追求利润价值最大化，是企业经营的目标，也是企业得以发展的前提。 　　纵观我局，从2004年开始，就将实施全面预算管理列为我局基础制度之一，经过几年的积极落实和深入推进，全面预算管理已经成为我局战略管理、绩效管理和精细化管理的基础，并逐渐从成本控制手段演进为财务绩效评价工具和企业战略执行平台。我局从传统制度、流程的弊端入手，抓住关键控制点，重点突破，在全面预算管理体系的建立上取得了阶段性的成果，经过3年的的实践检验，有力地证明了全面预算管理使我局走上了一条管理效益型之路，较好地实现了经济增长方式的根本性转变。 　　我们以“为企业创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益作为核心价值观，号召全局上下所有人员都要参加战略计划的制定和学习，制定执行计划的时间表，以便按时对计划进行检查并通过预算对不同的计划提供资金、人力、物力；对每个战略计划经营单位的领导人员实行奖励制度，把奖励与战略性的任务联系起来，有助于克服那种不顾企业本身的实际潜力，而使业务盲目增长成本节约的倾向。在实际工作中，我们不断地进行组织侵权与集权的调整，流水不腐，组织机构的不断创新是保证企业组织不僵化、有活力的灵丹妙药，考核不应该仅仅是一个部门的工作，考核更应该是各部门领导的责任，考核不是目的，目的是怎样调动职工的积极性。压力会使强者振奋，也会使弱者消沉。同时又树立了”大经营“观念，强化内控机制建设，从内部挖潜增效，加强资金管理和资产管理，科学集中利用资金，提高资金运作水平，以管理促发展，实现”聪明理财“，有效防范经营风险。以审计监督和效能监察为重点，堵塞漏洞，防范风险，有效降低供电成本。积极推动体制和管理创新，加快推动经营状况根本好转 ，在管理理念、方式、效率等方面都得到了加强；大力了加强资金、资产的统一管理，提高资金使用效率，规避经营风险，集中资金解决企业发展的重大问题；大力了加强规划、设计、建设、生产和运营等全过程的成本控制管理，按照安全、质量、效益的原则，提高投入产出比；大力加强了利润、成本、电费回收等重点指标的考核管理，开展节能降耗工作，以指标考核企业，以指标促进管理；大力加强了业绩考核管理，推进我局内部资源的优化重组，适应现代企业制度和国有资产监督管理要求，形成有利于企业整体协调、高效运转的管理机制；提高企业的决策力、控制力和执行力。初步构建起以业绩考核为主线，同业对标、预算管理、安全生产、优质服务、电费回收等配套的制度体系，坚持以”人为本“的理念，弘扬”努力超越、追求卓越“的企业精神，激发员工队伍蓬勃向上的工作热情和干劲。 　　未来的企业，是市场的年代，伴随着我县经济的迅速增长，今后几年将是我局经营状况实现根本好转的重要机遇期。我们树立了“大营销、大市场”意识，向市场要效益。也是全面增强企业综合管理素质的有效途径。，以“安全、质量、效益”为重点，把我局各项工作全部纳入预算体系，明确目标，落实责任，传递压力，扎实推进，努力营造创一流氛围。 　　我们提出了以全面预算管理为基础，精细化财务管理为手段，绩效考评为保障的财务管理体系。 　　一、 全面预算管理成为我局实现长期发展战略的基础 　　全面预算管理是以财务预算为核心的延伸和拓展，但并非只关系到财务部门，而是涉及企业经营活动的各个环节。尽管各种预算最终会表现为财务预算，但预算的基础是我局的各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理的策略和计划，这些工作内容有赖于局管理层及各职能部门的选择、决策。因此，我局积极推进“上下结合”的预算流程，建立明确的预算责任体系，使得以往只是少数人掌握的规划、计划逐渐显性和透明，我们在执行上采用局长会签制度和每周周一的晨会制度，保证了我局各部门目标的一致性，加强了部门与部门之间的相互协调。新的预算责任体系进一步理清了预算管理流程中的需求责任、决策责任和执行责任，将全面预算管理从计划、编制、执行、考核贯穿到每一个单位。全面预算管理是一项富有实效的管理技巧，它绝不是一种流行新潮的花架子；全面预算管理是提供企业达成财务与竞争优势的重要阶梯；当我们积极学习并有效地使用了全面预算管理这一工具，将可产生独特的效果；经由全面预算管理，除使成本能够下降外，亦同时可以提高品质、改善服务、确保我们供电量的完成，并能降损节能，增加我