长输管道华油工建站场工程的管理对策.docVIP

长输管道华油工建站场工程的管理对策 　　摘 要：文章首先对工程建设概况做出分析，结合现场施工需求对影响质量的潜在因素进行总结。其次重点介绍长输管道站场工程管理的要点，以及提升管理质量的有效措施，提出加强材料控制、做好前期规划等建议。可促进工程稳定性得到提升，施工任务也能高效完成。 　　关键词：常熟管道；工程管理；管理要点 　　一、华油工建站场质量管理事例 　　1、工程概述 　　长输管线的华油工建站场共有22标段，工程项目确定后并没有继续分包，由指定的建设团队来完成。但工程会横跨两个区，不同地区范围内的工程是分包建设的。直接由本单位承担。这两个标段内涉及到的站场分别是20标段的平顶山分输站、鲁山压气站及22标段的枣阳分输压气站和随州分输站的工程。这几个站场都存在进场晚的问题，但到最后都出色的完成施工任务。 　　鲁山站管理层经过寻求公安机关的协助，经历了几次的强行进场，终于在2010年3月26日得以正式展开施工。但承包商在未进场之前就做好了进场后抢工期的各种准备：人员、材料、设备、施工组织的准备及各相关方的联系工作。26日进场兼准备工作、27日备品备件库和变频装置室等建筑单体开槽、28日砂垫层和砼垫层、29日开始了独立柱基础绑筋等后续工作，期间还完成了各种相关的工程报验的手续，真正做到了“兵贵神速”。当时的进度完全能够满足9?30投产的要求。同样，随州站经过几次强行进场后，于2010年4月7日开始地场施工。 　　2、管道二公司出色的进度管理 　　分包项目的现场管理任务由团队内部完成，对于质量的审核管理需要总包团队参与完成。施工过程中基层员工自控能力差，并且流动性大，常常会出现建设中的项目因人力资源不足而放慢速率，工程质量也很难保障。在正式建设前需要对场地进行整理，加固松软的基层土壤，要求分包项目负责人对现场积进行严格管理，发现问题后及时与上级领导沟通，并采取有效解决方案，这样可以保障工程整体质量达到规定标准。承包商对土建分包商的管理也是简单化，合同中明确分包商的义务和权利，现场管理中明确各阶段的实施目标，具体怎样去实施承包商是不去管的，只要是符合EPC的各相关管理规定就可以了，现场有专业人员负责监督和管理，承包商应尽的义务全部由派驻现场的管理人员负责。 　　二、长输管道工程项目施工重点管理要素 　　针对目前长输管道工程项目管理现状，本人结合工作实际从以下几方面，重点阐述长输管道施工几个关键因素。 　　（1）提高项目管理质量，首先要在前期设计中加强控制，确保施工方案的可行性。设计过程中还要对现场进行全面测量，参照测量结果对方案进行优化，并对建设阶段可能会出现的风险问题提前预防。各项目建设所需工人数量也要提前计算，并处理好与工期之间的关系，工程建设可以连续进行，质量也能得到提升。管理人员更要积极的与基层工人沟通，对进展中遇到的阻碍问题加强调控。一旦施工方案与场地条件发生冲突，要选择对工程进展影响最小的处理方案，改变施工方案，或者对现场进行处理。 　　（2）进场材料质量也要严格控制，基层加固使用的水泥石灰材料标号会对承载能力造成影响，以此进场材料标准要与设计方案保持一致。条件允许的情况下就可以选择固定的材料供应厂商，材料质量出现问题时也能够追究责任，并且长期合作在价格上也能得到更大的优惠。 　　（3）对工程质量的控制是管理重点内容，对质量的控制要全面进行，将施工过程中可能会出现的隐患因素提前制定防治方案，工程进展阶段就不会发生突发问题。质量安全是管道工程生命线，任何人任何单位不能超越这条红线，我们在施工中处理投资、进度、质量三者关系时，一定要把质量安全第一作为建设项目的首要法则。第一，以人为本，人是工程建设的组织者、管理者和操作者，是工程质量的创造者。人的行为和控制都会是直接影响工程的主体，管道工程长期在野外，地广人稀，环境比较恶劣，施工方要创造条件保证一线工人的安全，保证各项措施到位，例如管道焊工，机械工，力工等。第二，预防为主做好风险防控，项目管理者事先对施工现场逐项分析在施工中可能或最容易出现的质量问题，对可能遇到的各种不确定因素进行风险识别，并进行风险估计和量化，提出相应的对策，确保工程质量。 　　（4）做好项目投资成本管理，首先要从思想上，项目业主、施工方、设计方等项目参与方树立项目成本的管控意识，经济学上有一个“花钱矩阵理论”，其中说的是，花自己的钱办自己的事，既讲节约又讲效果；花自己的钱办别人的事，只讲节约不讲效果；花别人的钱办自己的事，不讲节约只讲效果；花别人的钱办别人的事，不讲节约不讲效果。业主、施工方等要时刻“花自己的钱办自己的事，既讲节约又讲效果”的意识，费用计划、各阶段费用使用情况、实际支出与概算对比衔接，这些工作要不断跟进，比较实际支出与计划目标之间的差异，对偏差较大的要进行