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* (四)执行阶段 项目经理的沟通技巧 1.项目过程中的冲突的解决(尤其是部门之间的灰色地带）； 2.有效和项目关系人沟通，获取支持。 * (四)执行阶段 项目经理的沟通技巧 * (四)执行阶段 项目经理的沟通技巧 ARCI法则原理 一个辖区内，有一个人负有最后成败责任的当责者A；有许多人分担许多不同的责任者R，执行那些被授权的职务内容。 A当责者/经理人,是要通过他人完成工作的，也要对辖区项目的成败，负起最终责任，承担起正面性或负面性的后果； 当责的人不能在辖区内找借口。组织内的三不管地带正是执行力脱钩、沟通力不透、互踢皮球的灰色地带。通常，项目没能交出成果，原因都在此，故也是当责者重视的地方。 * (四)执行阶段 项目经理的沟通技巧 当责者与负责者的责任层次 A 项目经理 R1 模具部 R2 销售部 R3 工艺部 R4 品质部 灰色地带 R5 生产部 R6 策划部 R8 EOAT A：当责者 R：负责者 R7 喷涂部 内容概要 (二)组织中的项目管理 (三)计划阶段 (四)执行阶段 (五)总结阶段 (一)项目管理概论 * (五)总结阶段 项目经理应把项目结束工作在《项目工作规划》里订好 结束工作包括： 评价项目成功或失败 --- 按项目开始时订的标准，先自 行评定，征求客户、项目保障人、相关人士的意见。 * (五)总结阶段 举行项目总结大会，全体队员、项目保障人、相关人士参加，正式宣布结论： 项目记录回顾； 正确与错的事件、教训； 项目及项目管理的强项与弱点； 最佳、最差技术、程序 Lesson learn 需改善 * (五)总结阶段 转移到产品（客户）支持阶段 支持工作是持续的； 知识的转移； 培训支持人员，应包含在工作计划内 交出所有文档 队员考核 队伍解散 需改善 * (五)总结阶段 考核系统通常作用不好，原因： 考核系统设计不佳，说明不清 项目经理与项目队员相处不佳； 项目经理不注重管理； 双方都无书面记录； 没有实行目标管理。 需改善 * 结束语 * * 项目管理与实践 内容概要 (二)组织中的项目管理 (三)计划阶段 (四)执行阶段 (五)总结阶段 (一)项目管理概论 * (一)项目管理概念 项目的定义及管理成功的因素 在一定的时间，成本，品质，范围限制下（短时期的）努力以创造特定产品或服务； 成功的因素： 范围、时间、成本、品质取得平衡 * (一)项目管理概念 如何取得项目管理的成功？ 将知识、技巧、工具、技术应用在项目的各种行动上，以获得令人满意或超出期望的项目成就。 * (一)项目管理概念 项目管理的目的 可以有效运用下列资源： 人力 设备、设施 物资、金钱 资讯/技术/通讯 外界资源供应 * (一)项目管理概念 项目管理的优势 优势： 更快地解决问题 不在项目范围外耗资源 防范未来风险 更有效地与客户、成员的沟通 在第一次就产出高品质的成果 * (一)项目管理概念 成熟的项目管理特征 采用一套系统管理项目贯彻使用 建立“追求成熟的项目管理”公司文件，并传达给员工 在项目开始制定有效计划 制定合理目标，减少项目变动 * (一)项目管理概念 项目管理的方法体系（五大阶段） PMBOK(Project Management Body Of Knowledge) * (一)项目管理概念 PMBOK 项目管理九大知识领域 内容概要 (二)组织中的项目管理 (三)计划阶段 (四)执行阶段 (五)总结阶段 (一)项目管理概论 * (二)组织中的项目管理 组织中项目管理职能的设置 * (二)组织中的项目管理 明确各种工作的好处 1.基于项目的定义，对于项目的、成果、范围、风险、成本、方法等，都有一致的认识，并获得同意; 2.可以复查项目对企业是否仍然有意义； 3.确认资源及时供应; 4.及早与客户共同熟悉项目管理程序； * (二)组织中的项目管理 需要清楚定义的工作 1.项目成立的明确核准，尤其是未列入企业计划的 2.项目的定义：目标、范围、需求、假设、成果、预算等 3.企业明确核准项目正式开始：由项目保障人签字，确认项目定义 * (二)组织中的项目管理 项目的特征 1.项目不是例行工作 2.项目有定义的起始日、终止日 3.每个项目有其特点 4.有范围、预算、特定成果、特定资源等限制 * (二)组织中的项目管理 项目经理的素养 项目经理 弹性、变通 主动、进取 善于沟通 有整合能力 敢做决定 能解决问题 全盘认识 鼓舞人心 谈判协商 解决外控难题 以身教导 革新开放 * (二)