--明基与西门子.pptVIP

——明基与西门子 财务0501：徐嘉 李艳萍 朱倍佳 国际并购浪潮 国际间并购浪潮的经济目标，是通过整合之后提高企业的综合价值(1+l2)。但是历史的经验说明，企业购并不易成功。迄今为止，超过2/3的国际并购案以失败而告终。 事实证明，购并企业一旦不能迅速适应新的 政治、经济、法律和文化环境的特性，无法迅速调整使命战略、领导风格、管理文化，势必出现水土不服现象，最终摆脱不了失败的命运。 背景介绍： 西门子是世界上最大的电气和电子公司之一。西门子曾是全球第四大手机制造商。近年来，受制于新品推出速度慢、产品缺乏时尚卖点、部门经营未能规模化和本土化，西门子手机最终难逃重组命运。 2005年6月8日，明基正式宣布收购德国西门子巨亏的全球手机业务，由此BenQ将一举跃升为全球第四大手机品牌。明基在此次收购中并未花费分文，相反，西门子还将注入2.5亿欧元给明基。 西门子的选择——破茧重生 2004年西门子手机业务虽然在全球销量排行榜名列第五位，但也是全球手机十强中唯一呈亏损状态的生产厂商。在全球手机市场竞争越来越激烈的情况下，西门子手机部门既无法在高端市场上与三星、摩托罗拉抗衡，也受挫于与亚洲厂商在低端市场的对抗。 对于西门子而言，与其让一块“烂肉”拖垮身体，还不如忍痛割弃。根据收购前的统计，西门子手机业务已经亏损了5亿欧元，这也成为了西门子身上的一块致命伤。把手机业务最终交给明基，将让西门子彻底摆脱手机业务的困境。在西门子的战略投资者眼里，这无疑是一大利好消息。 明基借道西门子 2005年，西门子在欧洲手机市场排名第二，在拉丁美洲的巴西、哥伦比亚名列第一，同时在阿根廷、墨西哥都有非常好的表现。西门子拥有的核心专利技术使明基下定了收购的决心，西门子是全世界少数几个拥有核心专利技术的手机公司，在第二代和2.5代通讯技术上拥有28个核心专利，这些都是最重要的GSM标准部分。 对明基来说，收购行为可以使其一举跃升为全球第四大手机品牌。明基与西门子结为合作伙伴，两方现有的通讯人才、关键技术及品牌行销优势资源，可以得到最大程度的互补，推动明基跻身于国际手机大厂之林。 联姻之殇 2006年10月，明基电通的董事长李绲耀就公开承认明基并购西门子手机业务失败，明基董事会决定停止投资其专门从事手机业务的德国子公司明基移动，并向当地法院申请破产保护。从成功上演“蛇吞象”的意气风发，到“断尾求生”的无奈狼狈，明基在短短的一年零三个月中，仿佛被一只无形的巨手高高举起，腾云驾雾一番之后又被狠狠的摔到地上。 诺基亚执行副总裁安西·瓦诺基曾对明基收购西门子作出意味深长的评价—— “两只火鸡加起来不会成为一只鹰”。 败因分析 一、文化整合 如何跨越双方文化的鸿沟，融合双方优秀的企业文化因素，形成新的企业文化一直是企业并购中面临的重大挑战。然而在实际的并购案中，问化融合却是最容易被忽视的方面。文化被认为是软件性的，模糊的，它既没有财务分析的准确性，也没有潜在的协同效应激动人心。而且，一般归属与人力资源领域，可能不会有收益和补偿方面的成本。 明基文化改变不了西门子手机原有的积习：外包业务和人员太多，成本高昂；业务分工过于细致，德国团队市场反映速度远低于研发低端机型的大陆和台湾团队。德国团队专业、严谨细腻但也很坚硬，低下的效率无法适应讲究速度制胜的亚洲市场。明基派出精英团队进驻德国，除了CEO继续由德国人担任外，各个部门均安插了来自明基的主管，但仍然无法调和两种文化之间的差异。海外工会的强势，导致海外收购及整合时受到很大的掣肘。而文化理念的冲突也造成并购后管理难度加大。 二、风险管理 一位熟悉李绲耀的业内人士说，李绲耀对国际并购的态度向来是慎之又慎，但做一个国际品牌，是李昆耀多年的梦想。很显然，李绲耀以此次并购行动表明了其实施手机业务全球扩张策略的决心，明确指出：“欧洲市场将是明基业务发展的重点之一。”这里我们看到，如果企业对一个并购项目可行性的判断不是基于并购本身可以为企业带来的实实在在的价值的增加，而是过多的掺杂了领导者个人情绪化的东西的话，则难免会对决策中的一些假设条件做出理想化的估计，从而影响决策的客观性和科学性。 从合并后明基移动业务情况和财务表现看，明基显然没有很好地平衡风险和收益的关系，特别是当前收益和未来风险的关系。正是由于明基在做出收购决策之前的风险评估出现了实质性的偏差，导致在评估基础上制定的风险管理策略、风险解决方案的合理性和有效性等都受到了影响，最终造成了后续的被动局面 三、渠道整合失利 在收购西门子手机业务之前，明基已经培养出上千人的手机销售团队，用来开发明基自己的市场渠道。西门子手机业