4原因方法题.docVIP

案例一 A是北方一家大型信息系统集成公司，集成资质是一级。王是公司负责项目的副总，张某是该公司的高级项目经理。王的同学赵某是某政府负责政府电子政务开发的负责人。政府要实施一项电子政务系统，该项目的总成本达1000万元，涉及多个政府部门的多项审批、财务等业务。为了不影响政府部门的工作，要求在10月30日前完成。 赵某考虑A公司是一家大型信息系统集成公司，集成资质是一级，因此赵某就将该项目交给A公司实施。张某被A公司任命为该电子政务项目的负责人，按照王总的部署，张某很快决定了实施项目人选，然后带领团队成员制定了进度计划。由于项目涉及多个政府部门的多项具体业务，团队成员花费了较多时间在构建系统原型上，然后将此原型向王进行了回报，并得到了肯定，于是就进入项目的下一阶段。 实施中，政府电子政务系统涉及的各部门人员会根据自己的工作习惯，不断提出新的要求，团队成员面对不好相处的政府部门人员和紧张的进度要求，大家都感到很累，结果在时间过了4个月的时候，很多工作还没有阶段性成果，由此推测，项目延期是不可避免的，而且沉没成本也比原先预计的多了不少。 当赵某来了解项目进展情况时，看到是如此情形，表示对老同学王很失望，就又提了一系列要求，但是给予追加成本150万元。王就要求张无论如何也要保质保量完成项目，9月底，项目终于可以提交验收了，但是赵和政府部门人员提出各种问题不予验收。王也感到项目实施过程的很多资料都没有，这时王和张很是着急。 【问题一】请分析项目中出现情况的可能原因。请分析项目中出现情况的可能原因。 产品范围描述 项目的可交付物 项目边界 产品验收标准 项目的约束条件 项目的假定 详细项目范围说明书的应用： 详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。 表明项目干系人之间就项目范围所达成的共识。 描述要做和不要做的工作的详细程度，决定着项目管理团队控制整个项目范围的有效程度。 使项目团队能开展更详细的规划，并可在执行过程中指导项目团队的工作。 它还为评价变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基准。 案例二 某市石油销售公司计划实施全市的加油卡联网收费系统项目。该石油销售公司选择了系统集成商M作为项目的承包方，M公司经石油销售公司同意，将系统中加油机具改造控制模块的设计和生产分包给专业从事自动控制设备生产的H公司。同时，M公司任命了有过项目管理经验的小刘作为此项目的项目经理。 小刘经过详细的需求调研，开始着手制定项目计划，在此过程中，他仔细考虑了项目中可能遇到的风险，整理出一张风险列表。经过分析整理，得到排在前三位的风险如下： 1、项目进度要求严格，现有人员的技能可能无法实现进度要求； 2、现有项目人员中有人员流动的风险； 3、分包商可能不能按期交付机具控制模块，从而造成项目进度延误。 针对发现的风险，小刘在做进度计划的时候特意留出了20%的提前量，以防上述风险发生，并且将风险管理作为一项内容写进了项目管理计划。项目管理计划制定完成后，小刘通知了项目组成员，召开了第一次项目会议，将任务布置给大家。随后，大家按分配给自己的任务开展了工作。 第四个月底，项目经理小刘发现H公司尚未生产出联调所需要的机具样品。H公司于10天后提交了样品，但在联调测试过程中发现了较多的问题，H公司不得不多次返工。项目还没有进入大规模的安装实施阶段，20%的进度提前量就己经被用掉了，此时，项目一旦发生任何问题就可能直接影响最终交工日期。 【问题1】 请从整体管理和风险管理的角度指出该项目的管理存在哪些问题。 1项目计划不应该只有项目经理一个人完成 2项目组成员参与项目太晚，应该在项目早期就让他们加入（不如在需求阶段或立项阶段） 3风险识别不应该由项目经理一人进行 4风险应对措施不够有效 5没有对风险的状态进行监控 6没有定期的对风险进行再识别 7项目的采购管理或合同管理工作没有做好 案例三 某信息系统集成公司(承建方)成功中标当地政府某部门(建设方)办公场所的一信息系统软件升级改造项目。项目自2月初开始，工期1年。承建方项目经理制定了相应的进度计划，将项目工期分为四个阶段：需求分析阶段计划8月底结束；设计阶段计划9月底结束；编码阶段计划11月底结束；安装、测试、调试和运行阶段计划次年2月初结束。 当年2月底，建设方通知承建方，6月至8月这3个月期间因某种原因，无法配合项目实施。经双方沟通后达成一致，项目仍按原合同约定的工期执行。 由于该项目的按时完成对承建方非常重要，在双方就合同达成一致后，承建方领导立刻对项目经理做出指示： (1)招聘新人，加快需求分析的进度，赶在6月之前完成需求分析； (2)6月至8月期间在本单位内部完成系统设计工作。 项目经理虽有不同意见，但还是根据领导的指示，立即修改了进度管理计划并招募了新人，要求项