鸥博控制模式分解.ppt

中国式工厂管理 欧博控制模式 一、控制目的：提升效率 生产效率 家俱业：中国企业/德国企业=1/10 饲料业：中国企业/韩国企业=1/23 二、效率低下的原因：管理失控 1.物料堆积如山—成本失控 2.订单准交率低—交期失控 3.产品返工率高—品质失控 4.人员流失率高—人心失控 控制原理1:约束出效率(方便出下流) 实例1:广州大桥的塞车案例 实例2:高速公路为何速度快 不能随意上下 不能随意掉头 不能随意快慢 不能随意停顿 不能随意使用 高速公路:减少了随意性,得到了高效率 普通公路:得到了方便，失去了速度 推论：管理就是规定 控制原则1：让人没有选择 （限制选择） 仓管员报料的案例： 选择1.认真查看，说有或没有 (辛苦) 选择2.不看，说有 (挨骂) 选择3.不看，说没有（不辛苦、不挨骂） 控制原理2： 纵向管人，横向管事 事情是横向发生的： 采购 仓库 车间 （工厂的事：物的流动） 推论1：平行管理—平级部门间建立 管理和被管理的关系 控 制 对事的管控 推论2: 做事与管事分开(控制原则2. 做管分离) 推论3: 权力必须横向集中  管理变革前，一个生产总监竟然统治着大半壁江山，控制着产品从计划到出货的整个实现过程；从生产计划、物料计划、物料管理、物料采购、品质管制、成品出货到包括人事安排等完全由自己做主，自己说了算，不受控制。 经过我们反复培训和精心辅导，使生产计划部门从无到有，并能真正地发挥计划指导生产的核心作用，改变了以往那种盲目生产的不良状态，从而大幅度提升了生产效益和订单计划的准交率。 同时根据管理的需要，将仓库进行整合，并统一划归计划物控部管理，为物料统一管理，物料计划制定，统一收发物料及备料作 好了铺垫。 首先从客户订单转换成生产订单的过程中即予以流程规范（即不让他乱来），要求销售部门必须在当天规定的时间要将《销售订单》转至计划物控部，计划物控部接到《销售订单》以后，物控员须第一时间先进行物料分解、做好物料库存盘查及物料申购，原则上对采购周期比较长且品质、交期不稳定的五金件须当天做好申购计划到采购部，采购部对申购物料进行审核、归类以后4小时内编制下达《采购订单》至物料供应商。 计划物控部对当日所接销售订单须组织相关部门在次日进行评审，相关责任单位共同围绕每份订单的品质、交期进行确认，各生产环节时间确定以后，再由计划物控部确定订单的最终交期，然后回复销售部门，再由销售部门回复客户企业实际交货日期。 订单经评审且交期确定以后，则计划物控部门严格按照评审的交期制定《主生产计划》，并每天根据主计划将生产订单的排程情况和信息反馈给销售部门，做为销售部接单时的参考。原则上非特殊情况销售部不能完全迁就客户或不顾企业实际产能而随意承诺客户交期。 计划物控部结合交期顺序对《主生产计划》进行分解，制定实施生产指导的《周生产计划》，相关生产单位必须按《周生产计划》执行实施生产作业，各生产单位再不允许以任何理由自主决定，安排生产。一切按计划进行，如有特殊情况要紧急插单或作计划调整也必须经计划物控部发出插单或计划调整的指令，各生产单位决不允许擅自做主。 控制原理3：控制动作必须具备三要素：标准、制约、责任  （控制原则3） 标准 制约：1.行政制约(上下制约)2.稽核制约(稽核部门)3.相互制约(平行部门间，以PMC、 QC为主)4.业绩制约(考核部门，以人事、财务 为主)5.标准制约(以技术部门为主) 责任: 奖罚—1.问责机制 2.申辩机制 3.案例分析 京兴钢构企业运作流程分析 业 务 信 息 控制三要素案例分析 订单结案： 无标准 有制约 无责任 订单评审： 无量化标准（凭经验） 有制约 无责任 采购： 有标准 无制约 无责任 收料： 有标准 有制约 无责任 领发料： 有标准 有制约 无责任 开料： 无标准 无制约 无责任 退补料：