【2017年整理】重庆奥妮股份有限公司董事长黄家齐访谈录.docVIP

重庆奥妮股份有限公司董事长黄家齐访谈录 2003-11-18 14:01 　　从１９８５年开始创业到现在，黄家齐领导下的奥妮公司走过了各个不同的发展阶段，有辉煌也有波折，在研究重庆奥妮的各种声音中，绝大多数是将奥妮作为失败的品牌案例来处理的。相当多的观点认为，奥妮的品牌核心价值缺失，品牌价值塑造执行力度不够，并且从奥妮三个阶段的广告中作了鞭辟入里的分析。“植物一派重庆奥妮”、“黑头发 中国货”、“长城永不倒　国货当自强”，三个品牌宣传主题体现三个品牌核心价值，品牌核心价值出现断层。其次，奥妮市场份额出现重大缩水，奥妮最高峰销售额曾达到８亿元，后跌至４亿元，这成为奥妮品牌失败最铁的证据。 　　当然，最经典的失败还是奥妮在广告上与奥美的合作，在很多分析奥美失败案例的文章中我们都发现奥妮作为失败的典型案例被加以剖析。林林总总的声音还有更多，西亚斯印度风情的广告片，以及今天将要推出的“黄连除菌光光光”的直白广告，都给市场的评论留下了太多的空间。就这些问题，作为奥妮的掌门人，黄家齐又是如何看待的呢？ 　　——张韬 　　 　　奥妮之乱 国际4A使奥妮元气大伤；企业内乱致使改革无门 　　 　　张韬：在日化用品领域，您提出了植物一派的概念，可以说这是一个开拓者的角色，这个概念引领了一个新的日化竞争领域，并给国内外的企业带来了相当大的冲击，奥妮也借此奠定了自己的江湖地位，但遗憾的是，在奥妮推出这个概念后，却不断地出现了战略上的偏移，最终被夏士莲占领了高端，又被宝洁公司逐步稀释，从而“泯然众人矣”。当时为什么没有继续坚持下去呢？是什么原因导致了这个现象的出现？ 　　黄家齐：奥妮皂角当时卖了１２亿元，奥妮首乌卖了２１亿元，３３亿元的销售额证明公众与市场还是接受这个产品的。对于奥妮公司来说，奥妮的英文就是“ＯＬＩＶＥ”，也就是橄榄，它本身象征着绿色，和平的意思，因此，植物概念作为我们的核心价值观也从来没有被放弃过，至于说是市场上认为出现的战略上的偏移，大多还是市场营销行为层面上的东西，不能说是战略问题。 　　 　　但这的确对我们公司的战略产生了影响，１９９９～２００１这三年当中，公司出现了一些问题，这导致了公司在市场推广、营销策略等方面发生了偏差，但这不是理念的动摇。这段时间我经历了与奥美公司合作的失败，这是我最痛心的。奥美公司在中国所做的成功的案例不是很多，但这不否认它确实是一个很好的、优秀的公司，经过了这个失败之后，我重新反思广告的美与广告的实际诉求之间的关系。认真看哈药六厂的广告，你说他是美的吗，也不美，但关键是定位准确，任何一个公司都不可能靠一个广告通吃天下。就奥妮公司的产品来说，这些产品并没有单纯地列举出来哪些是适合儿童的，哪些是适合青年人的，哪些是适合老年人的，我们没有定位在一个单一的群体上，广告定位过多的唯美实际上限制了产品的消费群体，过于唯美的追求反而淡化了对产品本身的功能的诉求。与奥美的合作让我们花了很多的钱，至于花了多少钱就不再提了。但实事求是地说，国外这些４Ａ公司的确使奥妮公司大伤元气，所以，我们对于下一步该怎么走确实有些迷惘，这也是近两年来奥妮公司比较沉默的原因之一。 　　张韬：的确，近两年的时间里都没有见到重庆奥妮品牌广告的影子，甚至于作为领头人的黄家齐也被日化界日趋遗忘。但我们也看到，在两年的沉寂中，奥妮有三大品牌在全国忠诚度指数评比中进入国内前２０名，说明奥妮洗发水系列品牌还是拥有强大的品牌基础的，也就是说市场失败对奥妮的打击应该不是最致命的，因此，可否这样猜测，除了与奥美的合作失败之外，奥妮公司还有一些不为外人所了解的致命伤痕？ 　　黄家齐： 这是一个关键原因，就是企业体制问题的困扰。这个体制限制了奥妮公司这几年的根本性发展。奥妮公司是一个有着３０多年历史的集体企业，一直以来无法分清的一些东西成为奥妮公司进一步发展的羁绊。有一段时间我曾经几次向上级主管单位提出辞职，因为企业发展到一个阶段就需要有适应性地去改变，但奥妮公司因为责权利难以分清，涉及到企业改革的任何措施都遭遇到阻力，这令我非常头疼。有一些员工也在这个过程中制造阻力。１９９７年企业发展良好，福利也比较多，他们就一直以这个时间段的眼光看待企业，当企业遭遇困难时，要维护既得利益的人就成为改革的障碍。部分员工要游行，他们甚至提出：“企业要动也可以，但必须解决以下问题：一年两万，工龄买断，一刀两断。”试想一下，一些老员工已经工作了３０多年，还有很多双职工家庭，按照一年两万来计算，夫妻两个人就是６０万元，真要这样做的话，这个奥妮公司岂不是被瓜分殆尽？” 　　 　　这种气氛直接造成了企业内的混乱，在这种情况下，企业怎么运作？从２００１年到了２００３年，当着你这位《赢周刊》记者，我可以这样说，如果奥妮公司再不重组的话，今年年底，奥妮也就