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银保业务思与忧 郭子初 发布时间:2010-05-28 近年来，银保业务一直加速成长。2009年上半年，银保业务销售占中国保费收入总量的40%。在中国15大保险公司中，仅中国人寿和中国平安就有9家银行为之代销保险产品。 　　银保业务能够以如此快的速度站稳脚跟并不让人意外。拥有数以万计分行网点的银行能够提供便利的销售平台，深入每个省份的每个角落。保险公司借助分布广泛的银行网络和品牌声誉，可以获得更广大的客户群。此外，对保险公司而言，将银保业务设立为一个分销渠道，成本相对较低，远比耗费巨资组建并维护自己的代理团队来得“划算”。 　　然而，在以惊人速度增长的同时，中国银保市场也陷入一种尴尬境地——既“高速发展”但又“极度落后”，因为中国保险产品的种类、复杂程度以及客户服务的整体质量远远落后于其他国家。究竟问题在哪里?银保合作的出路何在?银行和保险公司应该采取何种战略才能在银保市场发展中抢占先机? 　　事实上，从2000年起，几乎所有中资银行都以收取手续费的方式代销保险产品。2003年，监管方允许银行同时与多家保险公司开展合作，由此产生了被业内称之为“多对多”模式的合作方式。自此，银行网点开始提供各种保险产品和品牌，如火如荼地发展银保业务。 　　但是，银保业务并没有为保险公司带来丰厚的利润，因为银行销售的产品大多是低利润的简单产品，目前，像储蓄类产品，基本上没有健康险和养老金产品。同样，中国的银保机构也极少销售非寿险类产品，仅有的几款险种，比如车险、财产保险、贷款险销售量也极为有限。更何况保险公司在与银行面对面的谈判过程中缺少议价能力，在这样的银保合作机制中，保险公司根本无法获得可观收益。 　　由于受“多对多”合作方式的影响，保险产品的不当销售比率非常高。因为寿险计划常常与银行大规模理财产品搭售，客户很少能从销售渠道获得有关保险产品的知识，许多时候对产品甚至一无所知。 　　销售不合理产品以及较差的服务引发了客户的诸多不满。对于保险业和银行业来说，这应该是一个令人担忧的征兆。波士顿咨询公司合伙人米嘉博士警示道：“如果银保机构继续错失满足客户真正的、不断变化的保险需求的关键机会，那么其他分销渠道就很有可能在下一波增长潮中后来居上。” 　　虽然保险市场对复杂保险产品的需求日益增长，但由于同一银行的员工同时要销售多种保险产品，使得保险公司不愿意为银行员工提供销售技能或售后服务的培训，这一状况直接导致银保平台难以推销更加复杂的保险产品。同时残酷的多向价格竞争将使得保险公司无法推动产品服务创新和提升客户认知。 　　瑞士再保险北京分公司业务发展高级副总裁舒爱瑞对此表示：“如果不及时改善保险公司与银行在这一模式中的不平等关系，保险公司、客户和银行，都会日益受制于产品开发迟滞以及创新能力较弱的不良循环。如果再不着手变革，中国的银保业务销售量很快就会‘触顶’。” 　　在目前形势下，中国的银保业务要想蓬勃发展，银行和保险公司就必须实现进一步融合，建立互惠互利的独家合作关系，使行业远离当前的“多对多”模式。 　　银保合作的具体形式将在很大程度上“因个体而异”。每家公司的扩张战略、组织结构、风险偏好以及资本需求将决定它们最适合采用何种合作机制。“全球共有四种颇为成功的合作模式：独家分销合作模式、合资模式、金融控股公司模式、业务线一体化模式。”舒爱瑞表示：“香港渣打银行与英国保诚的合作关系是成功实施全面独家分销合作模式的最佳范例。”具体而言，英国保诚派遣金融服务经理到渣打银行分行，向客户提供保险和财务规划顾问服务并为银行员工提供如何销售英国保诚产品的培训。这一模式取得了巨大成功，合作关系已经扩展到亚洲其他市场。 　　合资模式在亚洲地区的成功范例是由英杰华(Aviva)与CIMB银行合资成立的CIMB种Aviva。CIMB银行是马来西亚第二大金融服务供应商。英杰华将经验非常丰富的高管人才输送到新成立的合资机构，藉此分享该公司的保险业务专长；另一方面，CIMB奉上其庞大的分行网络，独家经销英杰华的保险产品。 　　采用“金融控股公司模式”的最佳范例莫过于富邦金融控股公司，该公司旗下拥有台北富邦银行、富邦保险以及富邦人寿。富邦金融控股公司通过成立多个单独的子公司，借助银保业务模式充分利用协同效应，同时仍能保持各部门的独立运作。在中国目前的监管环境下，具备这种特点的组织模式无疑将为企业赢得巨大优势。 　　在波士顿咨询公司合伙人米嘉博士看来，融合程度最高的是业务线一体化模式。香港汇丰集团是此类模式的最好范例。汇丰集团在公司内部建立自己的银保业务并成立了汇丰人寿和汇丰保险。汇丰集团几乎动员了所有的存款客户群销售保险产品，从而快速赢得市场份额。采用业务线一体化模式，汇丰集团得以依靠其有针对性并具高度差异化优势的产品线，实现客户钱包份额的最大化。 　　米嘉博士进一步表示，机构