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项目经理案头手册培训资料学习笔记(一) 项目的概念：项目是一次性多任务的工作，具有明确规定的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要达到的特定性能水平。 质量专家朱兰对项目的定义：一个项目就是一个计划要解决的问题。该定义使我们认识到，项目管理是在大的规模上对问题的处理。 项目干系人：在项目中有既定利益的任何人员，包括客户、供应商、贡献者、项目投资方、经理以及在项目涉及公共设施时的当地居民。 客户：是项目交付成果的使用者。 项目发起人：是实际命令执行绪昂木的人。 项目经理：对保证按时、按照预算、按照工作范围以及按所要求的性能水平完成项目全面负责的人。 项目管理：对那些为达到项目目标必须执行的活动进行计划、进度和控制。 项目工作必须在下列情况下完成： P-达到预期的绩效。 C-在成本和预算约束范围内。 T-按时。 S-符合指定的工作范围大小。 C=f(P，T,S)成本是绩效、时间和范围的函数。C=2P+3T+4S 项目成本的组成：人力、重要设备、和物资或材料。 布鲁克法则：向一个已经滞后的项目增加人员，可能会使项目更加滞后。 如果你总是按照一贯采用的方法去做，你总是会得到一贯得到的结果。 项目的生命周期通常由4——6个阶段组成。各个阶段分别是概念、定义、设计、开发或施工、应用和后评估。对于4阶段模型，各阶段包括概念、计划、执行和结束。 项目的生命周期中有两个陷阱：一个是概念被作为该项目的定义。第一个是在后评估阶段不注意总结优缺点。 不知道历史的人注定会再犯同样的错误。 人员体系被放在金字塔的底部，因为它形成了其它每件事情的基础。项目经理必须处理所有的人员问题：沟通、团队建设、冲突管理与解决、激励和肮脏的政治问题。人际交往技能：劝说、影响、协商、甚至乞求。 项目管理是一种专业性地分析一项工作的方法，任何项目，无论其内容、大小和复杂性，都应遵循这种分析过程。 考虑一个研究开发项目，可作为两个项目处理：第一个研究项目，有独立的目标、可交付成果、项目团队等等；第二个是开发项目，有不同的目标、可交付成果，甚至可能有不同的管对。 在我的理解中，项目需求分析阶段就是第一个阶段，它的任务是定义问题。 项目管理步骤1：确定概念。概念是粗略的，因此下一步应该是制定问题，确定问题。 步骤2:制定问题、前景和使命说明。制定问题的方式决定了解决方案的可能性。因此不同的需求会有不同的设计，需求是不完善的，则设计必定也是失败的。这一事实说明：在做任何计划之前正确定义问题变得特别重要。 步骤3 ：生成项目被选战略。如谚语所说：惩罚猫的方法不止一种。对许多项目可采用不只一种土建以达到所要求的结果。 在技术性项目中，应用成熟技术可以降低风险，应用尖端技术会使风险增加，但可以得到竞争优势。 步骤4：选择并评估战略。一个战略必须通过下面的四个测试，才能被认为是适合的： 步骤4A:绩效、费用、时间和范围的要求能满足吗？ 步骤4B:识别的风险可接受吗？通过这种方式，风险不只是得到了识别，而且得到了管理。 步骤4C:结果可以接受吗？当采取行动解决一个问题时，附带的效果就可能出现，这是所采取行动的非意想结果。 步骤4D:战略通过立场分析了吗？ 立场分析图中一边是有助于项目实施力量，另一边是可能妨碍或阻碍实施的力量。 针对立场分析，确定的各种力量，可以用三种方法处理，它们是： （1）加强积极力量，使之一定大于消极力量； （2）找到避开消极力量办法； （2）找到某种消弱或消除消极力量的方法。 处理力量对抗最有用的方法是努力去中和它们，找到某种方法使其消除。 步骤5：以上各因素都可以吗？ 步骤6：制定实施计划 这一步骤确定做什么、谁来做、多长时间、费用多少，等等。最重要的是，决定如何将客户需求转化为解决方案。在这一阶段，将工作分解结构，用CPM和PERT制定进度，分配资源，指派责任，制定控制系统等等。 步骤7：每个干系人都认为计划可行吗？ 步骤8：签署项目计划并建立项目笔记 干系人签署计划，从而表明它们同意这一计划。这表明它们同意开始执行计划。 步骤9：执行计划。 步骤10：进展可以吗？ 随着工作的进行，对执行情况要进行监控。监控的主要工具之一是挣值分析。只有当绩效目标达到了，才能真正使用挣值分析，也就是说，只有达到了客户要求时，才能认为达到了目标，记住这一点非常重要。 步骤11：定义可行吗？ 这个检查点确保我们努力去解决正确的问题，而不是错误的问题。如果回答是否定的，在模型中要全部返回到步骤2 步骤12:战略可行吗 步骤13：计划可行吗？ 计划没有被遵循，在许多情况下，其原因是没有提供充足的资源，如果是这样，就必须增加新的资源，否则，就要重新作项目计划。注意，可以通过补充人员或加班来增加资源。 步骤14：所有工作都完成了吗？ 步骤15