管理方法的正确结合..docVIP

管理方法的正确结合 The Right Mix -The proper blend of lean and Six Sigma will have your organization tasting success 阿迪亚·芭拉 Aditya Bhalla 六西格玛提供了一种基于目标的流程改进框架。爱德华·戴明(W. Edwards Deming)曾说过：“我们相信上帝，但其他人都要用数据说话。”这句话已经成为众多六西格玛实践者的座右铭。 相比之下，精益的流程改进框架则是建立在“减少流程浪费”以及“保持流程中的持续流”等核心原则之上。 在采用精益或六西格玛方法这点上，服务业的组织起步较晚。很多尝试同时应用这两种方法的组织都获得了巨大的收益。然而，每个激动人心的成功又必然伴随着很多项目的失败或妥协。 为避免失败，获得结果最大化，组织必须了解精益与六西格玛两种理念的差异。换句话说，组织必须找到正确将二者结合的方式，以吸取各家所长。 有些组织由于在方法展开时出了错，产生了心理惯性，因而没能成功将二者融合，以实现目标。 不管是那些具有原始的、定义不清晰的流程的组织，还是具有良好架构、且经过标杆比较后展开流程的组织，他们都碰到过这些问题。为隐藏组织身份，以下六个常见错误中引用的案例都做了修改。 一、过度数字处理 精益的基本理念即Kaizen，或持续改进，强调的是持续进行改进的节拍和动作。如果秉承精益的这种精神，则改进是自然发生，并逐渐递增的，而不像六西格玛中由精确统计驱动的项目制活动。可持续性的本质是演变，而非革命。要知道，精益不会带来贸然的改进，这点很重要。 在多数情况下，造成项目拖延的原因是科学采集的数据。比如，人们花时间去收集某一天工作流量的数据；在某流程的任意两阶段投入大量的时间与精力，并错误地认为精益生产力改进项目就是基于科学精准性的时间与动作研究。 下面两个案例中造成项目拖延的原因是数据收集和数字处理。 1. 价值流图：对于多数流程(位于不同地点、零散发生的流程除外)，绘制一张价值流现状图(比流程图高一级的过程流再现)不应该超过两天的时间。分析现状，并绘制未来状态图不应超过两至三天。对于那些被灌输“项目即需三四个月时间”想法的六西格玛实施人员来说，如此快的节拍是很难接受的。但在做精益价值流图研究时，通过观察最具代表性一天的特定时段内的流程进行数据收集，这已足够开始改进工作了。 2. 六西格玛检视关卡机制：有一家组织，具备原始的流程定义和手工采集的(绝大部分不可靠)数据，几个月以来，其项目一直停滞在定义阶段。原因是他们在等待管理层的意见，希望能批准他们建立数字化仪表板和自动化工作流环境，以便能在下一个测量阶段收集准确的数据。但管理层为什么不予批准，以便让工作向前进展呢？因为组织领导希望，该六西格玛团队能在提出诸如自动化这种陈腐建议前，展现出初始阶段的改进成果。后来进行的精益研究显示，当时的初期工作中的确存在很大改进空间。 图1反映出自动化就位前，该团队停滞在数据收集阶段的状况。 图1 科学精准的数据收集 二、缺乏价值流管理 价值流经理是对某一实体内工作的流动情况进行监督的人，他的职责是排除障碍(公司内部壁垒)，确保工作在各部门及各工作地间的顺利进行(精益中被称为持续流)。 这些障碍对组织，特别是大型组织来说都是致命伤。许多精益项目在实施过程中采取了妥协折衷的办法，就是因为改进工作牵涉到了其他部门，需要他们做出改变。见图2所示事例。 图2 价值流经理的重要性 举500强企业中某电信业跨国公司为例。顾客找到前台工作人员进行投诉。前台再把顾客情况转给客户解决组，由他们协调相关部门(如计费结算或网络运营中心)的工作，及时提供解决方案(如在48个工作小时内)。 但客户解决组距离设定的工作周期目标相差甚远。在管理层的强大压力下，该团队发起了以缩短工作周期为目标的精益六西格玛改进项目。 项目定义阶段的初步分析显示，该团队主要担当协调员的角色。他们在解决问题方面几乎无能为力。此外，对于其他部门的工作周期，内部也没有统一规定予以控制。结果，该团队发现自己处于两难境地。 这是由于管理层没有意识到设置价值流经理的重要性，可以靠他们重建各职能部门间的工作流。 三、没有意识到浪费无处不在 精益共识别出八种形式的浪费—— 过度生产、库存、运输、动作、过度加工、等候、缺陷和未利用的员工创造力。但当面对种种浪费现象时，很多服务业的管理者却不能对号入座。他们会说，“服务业不存在库存，那是制造业的问题。我们没有动作浪费，因为员工都坐在整洁的隔段内办公，工作全部在电脑上完成，而不像制造业那样，工人处于满是油渍的工作现场。” 这种说法对吗？不全对。 以数据录入这项工作为例，录入员要做的就是在电脑里建立顾客帐户。由负责人把顾客的书面申请材料每20份一批交