海尔流程再造与信息化研究报告V0..docVIP

海尔流程优化与信息化 研究报告 部 概 述 1 1. 海尔简介 3 2. 海尔流程优化与信息化的背景 4 3. 海尔流程优化与信息化的发展阶段 6 4. 资源投入 7 5. 海尔流程优化与信息化实施的路径 9 5.1目标确定 9 5.2观念引入 9 5.3 核心流程梳理及整合 10 5.4组织机构调整 12 5.5流程优化与信息化实施 14 5.6.流程再造与信息化的效果 17 6. 总 结 18 概 述 作为世界白色家电第一品牌世界白色家电第一品牌海尔集团。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高”的“OEC”（Overall Every Control and Clear）管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究。海尔的30余个管理案例被世界12所大学写入案例库，其中，“海尔文化激活休克鱼”管理案例被纳入哈佛大学商学院案例库，海尔“市场链”管理被纳入欧盟案例库。 海尔通过三个阶段推行企业流程优化与信息化， 实现企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，全面提升海尔的国际竞争力，解决企业经营国际化过程中的倍速发展问题，将企业管理水平推向更高的层次。 4 资源投入 为了能确保海尔流程优化与信息化项目能够有效的开展及实施，海尔投入了大量的人力、物力资源： （1）成立领导小组 海尔在项目建设之初即成立以集团董事长张瑞敏、总裁杨绵绵 职务 在流程优化与信息化中的作用 张瑞敏 海尔集团董事局主席兼首席执行官 CPIO）。 杨绵绵 海尔集团总裁 B2B2C全新营销模式。 陈广乾 PSI）部长 从业务流程创新角度协同核心业务和职能部门创造海尔具有竞争力的流程体系、信息系统体系和数据分析体系，并为业务部门培养流程和系统运行及创新方面的人才 邹习文 主持推进了BPM（业务流程管理）、PLM（产品生命周期管理）、ERP（企业资源规划）、业务报告系统、KM（知识管理）、HGVS（海尔全球价值系统）等流程优化与信息化项目的实施。 冯太川 负责海尔流程优化与信息化的技术与咨询指导 （2）1+1+N”人才管理模式提出“1+1+N”的人才管理模式。“外1”是外部专家，“内1”是原来内部干部，“N”是员工团队。“1+1+N”既不是全用外部专家，也不是只用内部人才。而是“把外部专家的先进思路和内部海尔人的拼搏精神融合起来，最终带出来一个有竞争力的员工队伍撤销了原来的IT信息事业部，陈广乾。 （4）引入外部资源 海尔先后引入SAP、IBM、IDS、惠普等大型流程优化与信息化服务提供商为项目建设提供咨询和服务： 公司 领域 开展时间 取得成效 SAP 供应链管理，公司ERP系统 1999-2003 实现即时采购、即时配送和即时分拨物流的同步流程，提高了企业效益和生产力 IBM 搭建海尔企业协作平台 2001-2003 实现全球协同办公 IDS 业务流程再造 2003-2005 实施BPM系统，海尔实现全流程优化与管理 惠普 2005-2007 形成集成物流解决方案，将海尔的仓库数量减少30% 5. 海尔流程优化与信息化实施的路径 海尔流程优化与信息化项目主要从以下路径展开： 5.1目标确定 为了适应企业国际化发展的需要，同时摒除“大企业”病，海尔确立流程优化和信息化项目的目标： 拆除上下游企业之间、部门间的“墙； 把外部市场目标转化为企业内部目标，把企业的内部目标转化为每个人的目标成每个人的收入“三个零”（市场零距离、产品零库存、资金零占用）； 构筑核心竞争力 5.2观念引入 为克服流程优化和信息化项目开展过程来自内外部的阻力，海尔提出了“流程优化要先造人，造人先要造观念”的理念。以“企业源头论企业源头论 强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门分割的破碎性流程； 每个流程都有直接的“顾客”，为顾客提供最直接的服务； 每个流程 5.3 核心流程梳理及整合 海尔分三步开展企业核心的流程梳理及整合。 第一步把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成