pmc计划表.doc

pmc计划表 附：订单评审记录表（PMC计划表） 以上由计划、仓库负责人填写，采购部负责评审，负责人签名： 以上由生产部负(来自:www.zaidian.cOm 在 点 网:pmc计划表)责人评审及工艺排期验证，签名： 日期： 说明：1，评审后的订单在过程环节中出现异常，要及时提出异常情况，以《联络书》形式告知相关部门，以便及时采取应对措施，否则承担责任 2，订单在评审时对客户的要求要如实验证，对所用的材料材质和数量要如实评审，防止漏单和误审现象发生 篇二：PMC日计划说明书 PMC日计划说明书 一提到日计划的准确性，PC部门的反应就是“我们是按要求做的呀”，显得很委屈和无奈。确实，她们是按程序在做，似乎也没有明显的错漏，但做出来的日计划就是与实际不相符，其中C2、C3单元的生产甚至常常排不下去，班组长、员工怨声载道，显见日计划的不准确已经不是怀疑而是事实。 问题到底出在哪儿？我们不妨回到源头，从日计划的制定过程开始追溯。 首先，每一份订单都要经过订单评审，确认工艺和物料状况，只有在得到肯定的答复后，PC部门才会回复客户一个大致的交货日期（目前交期为50天），并将订单录入主生产计划。 然后，PC部门会在ERP系统作MRP分析，生成制造工单、采购需求计划，这里的制造工单也就是生产指令。这时如果直接将制造工单给到制造部门，那PC就只相当于二传手，等于由制造部门自主安排生产，过去很多工厂都是如此，厂小还可以，厂一大就容易乱，因为制造部门说了算。但欧博来了之后，设立了PMC部门，制造工单不能直接给制造部门了，制造部门不见日计划不能生产，PC部门必须按时制定并下达日计划，这时候成了PC部门说了算。 日计划究竟怎么做呢？PC部门首先要明白什么是日计划？ 日计划是每天为第二天的生产所制定的计划，这个计划一定是所有的条件都已经具备，是板上钉钉，百分之百可以完成的，所以又称 作冷冻日计划。需要注意的是，由于工业电容的工艺流程分为三个单元，生产周期一般长达五天以上，所以我们的日计划必须是为C1、C2、C3每个单元都提供第二天的日计划，而不是仅仅为C1提供第二天的日计划，为C2、C3提供三天、五天甚至七天的预测计划，而应当根据C1的实际产出排C2第二天的日计划，根据C2的实际产出排C3第二天的日计划，这样一来三个单元才都有第二天的冷冻日计划了，一条拉的冷冻日计划就制定出来了。 了解到工业电容日计划按单元分段编制的特性后，我们就要考虑下列因素了：一、销售部门提供的客户必威体育精装版交货日期；二、MC部门提供的必威体育精装版物料库存和欠料回厂确切日期；三、制造部门提供的必威体育精装版期量标准；四、工程部门提供的工模夹具清单和品质部门提供的品质履历、检验方案；五、制造部门各单元实际的生产进度；六、对期量标准构成影响的生产异常。 这几点看似简单，其实要做好并不容易。 第一点，要求销售部门提供客户必威体育精装版的交货日期，就需要他们频繁地与客户沟通，确认确切的交货日期，并形成每天滚动的七天出货计划提前给到PC部门，避免日计划制定后再频繁地插单，这一点他们有没有做到呢？ 第二点，MC部门提供的必威体育精装版物料库存和欠料回厂日期准不准呢？交期过长的话，能不能提前一些呢？这就要求采购频繁地与供应商沟通，确认确切的到料日期，有可能的话把供应商管理的工作也做到前面。仓管和品检做好仓库管理（关键是帐-卡-物-位相符）、来料检验、 实物备料、滚动排查。 第三点，制造部门提供的期量标准是否符合实际？前后工序的产能是否平衡？将设计产能或者曾经的高产记录作为期量标准的情况比比皆是，原因多半是将待实现的目标当成了现实，由此产生的差距如何弥补？谁来弥补？需不需要时间？这样过高的期量标准显然不靠谱，不能作为PC部门制定日计划的可靠依据。不仅如此，在缺乏总量均衡、品种均衡标准和生产线节拍平衡率的情况下，PC部门绝不能想当然地认为前后工序的产能会自动平衡保持一致，而要考虑到它随时可能产生波动、堵塞甚至中断。 第四点，工程部门提供工模夹具清单和品质部门提供的品质履历、检验方案是否满足生产需求？首先是有没有必威体育精装版的工模夹具清单？工模夹具保管在什么位置？状态怎么样？制作、修理或改进中的工模夹具何时到位？其次是图纸和工艺文件是否受控，是否按必威体育精装版的工程变更在执行？再次是品质履历是否完善？能否通过品质履历了解曾经发生过的质量问题和最终有效的解决办法？有没有制定检验方案？如果以上都没有，那就意味着即使我们按时排好了日计划，其中也蕴含着巨大的风险，可能导致我们的日计划不能如愿实现。 第五点，制造部门各单元实际的生产进度怎么样？前工序的进度与日计划的偏离有多大？能不能通过前后工序进度的调整得到纠正？尤其是各单元交接中有没有发现数量差异（正常损耗和不良品造成的欠数和尾数）？有没有通过备品、补料或补数确保最终的交货数量和