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1、按以下业务过程画出业务流程图及数据流程图。 某厂成品库管理的业务过程如下：保管员按车间送来的入库单登记库存台账。发货时发货员根据销售科送来的发货通知单将成品出库，并发货，同时填写三份出库单，其中一份交给成品库保管员，由他按此出库单登记库存台账，出库单的另外两联分别送销售科和会计科。 2、为什么说信息和信息技术已经成为组织的战略性资源？分析信息系统对于组织的战略意义。 3、根据下面的案例分析问题： 几年前，身为一厂之长的赵海发现，A企业物料信息不畅的问题表现得越来越严重，尤其是在这年的销售旺季来临之时。赵海回忆：“当时经常出现这样的情况：只要客户那边一个要货的电话打过来，企业这边马上就乱成了一锅粥，但忙到最后还是常常不能告诉客户能否提货。搜集有效信息的时间太长了，有些分公司有货不能提，有些分公司没货又不能及时得到补充，对客户的响应效率太低，销售商们意见很大，因此失去了不少客户，销售收入也明显受到影响。” 在赵海看来，A企业这样的制造型企业，最困难的不是能不能生产，而是不知道该不该生产。生产多了，企业投资很大，库存压力也大；生产少了，明显不能满足需求。赵说: “现在的客户给的都不是订单，而是直接就交提货单，”这让他感到很难办。 A企业有两个生产厂，一个以生产大型冷柜压缩机为主，一个以生产家用空调、冰箱压缩机为主。对一厂而言，每年年末年初是他们的销售旺季，每年春节前后，很多超市赶着开业，需要配很多陈列柜。冷柜生产和装配要求的零部件很多，由于信息流通不畅，虽然在同一条生产线上，但一个部件的生产车间往往不知道另一个生产车间的进度，结果经常出现几个车间的工人都在加班空等的局面。 生产一耽搁，质检、运输、管理等部门也都跟着耽搁，次数多了，工人们叫苦连天，难听的话就自然而然地多起来了。有一些也传到赵海耳朵里，给他的触动很大，“从那时候起，我已经觉得ERP是非上不可了”，赵海说，“既然现行管理模式的问题已经直接制约了企业的发展，那就必须切掉阻碍血液流通的肿瘤。” 像A企业这样背景比较复杂的企业，要动大手术谈何容易。母公司是老牌的国有企业，自己又有日方的投资，虽然公司是独立核算，但还是会涉及到方方面面的问题，这一点，赵海有清醒的认识。但在他眼中，公司的发展比什么都重要，公司效益上不去，没有市场竞争力，什么都是白说。“那时候我想，公司要增强竞争力，就必须采用先进的管理方式。有竞争就必然有优胜劣汰，从这方面来看，信息化就一定有人不喜欢，但是我觉得信息化不一定非要让所有人都喜欢，因为我们的目标是能够让信息有效交流与整合。”赵海认为，在公司当初决定实施ERP的时候，这种清醒的认识起了很大作用。 选路比走路更重要 确定了目标后，下一步的事情就是选择软件的问题了。赵海认为选择道路比走路更重要，道路选对了就意味着成功了一半。A企业开始与SAP、Oracle等国际软件巨头进行实质性接触，赵海知道这些大软件商的份量，他打心眼里对他们有一种由衷的崇敬感。同时他也清楚A企业只是一家中小企业，但是他认为，这并不妨碍A企业使用先进的、超前的管理软件，而且，他在内心深处希望能够用上最科学、最完善、最超前的软件产品。 然而，随着接触的逐步深入，这些国外软件供应商在赵海心中的印象开始渐渐改变，他有点吃不准了。赵海说，那段时间他感到很痛苦，越来越怀疑自己当初的直觉，甚至开始怀疑这条路能否走通。赵海的这种改变，是在双方接触的过程中逐渐明晰的。 随着对ERP管理思想和企业自身认识的不断深化，赵海发现象A企业这种企业，在那些大软件商眼里似乎真的仅仅是一粒米，而对A企业来说，来自国外的这口锅实在太大了，用那么大的一口锅，来煮A企业这么小的一粒米，简直就是大炮打蚊子。 但他并没有完全死心，他试着请这些软件商来探讨做这个工程的可能性，但几次努力之后，他开始意识到，那些巨头们不会关注和理解他这个小企业。这让他很失望，但这还不是全部原因，赵海考虑的还有另外两个关键性问题:一是应用国外大软件产品必然带来高额的国际服务成本;二是国外软件供应商在中国代理的频繁更换，会带来服务上的不稳定性。前者相对A企业的利润水平显然过高，而后者则会直接伤害到软件使用者。赵海想，如果一定要接受这种成本与后果，A企业必定会丧失能力，这显然与他的初衷背道而驰了。 当最大的希望变成了最大的失望之后，A企业的ERP之路似乎一下子走到了尽头，赵海感觉到自己已经到了穷途末路。一次偶然的机会，赵海在会见一个客户时，听这个客户提起珠海通软（TONSOFT）这个名字，并提到了他们的ERP，后来又知道，这个客户是珠海通软的ERP用户。就是这一次十分偶然的机会，促成了A企业与珠海通软的合作。 在双方接触的过程中，赵海渐渐感