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总部给予足够尊重和耐心 从今年二月份宣布正式入华并发布中文测试版开始，LinkedIn的中国公司“领英”更像一家本土创业公司，而非跨国公司的分支机构。 对待“特殊”的中国市场，创始人Reid Hoffman给予了足够的尊重和耐心，“很多硅谷公司折戟中国，我们愿意在中国市场做一些不一样的尝试。” 在成立10年、全球用户数超过2.8亿（包括400万中国用户）后，LinkedIn才正式入华。Reid这样描述他为进军中国所做的准备：“我们需要时间去学习中国市场有什么不一样，选择优秀的领头人并搭建团队，抉择能给予切实帮助的投资者。……事实上，中国投资人所给予的建议，几乎没有不被接受的。” 建议包括本土运营经验、政府关系、以及在中国市场下如何与互联网巨头“打交道”。“我们认为微信是非常有创新力的产品，将在多方面开展合作。”Reid说。在美国，LinkedIn和Google等互联网巨头合作，在中国则寻找本地合作伙伴，Reid考虑的是建立本地生态环境，而非复制美国产品线，目前，领英的中国产品团队也已组建完成。 这种较一般跨国公司更宽松的规则为沈博阳争取了本土化运作的自由度。LinkedIn对于中国区业务短期的用户数增长没有严苛考核，反过来，是沈博阳根据中国市场向总部提出需求，比如提升网站访问的速度。 “在和总部汇报时我常解释，中国市场太大用户太多，想要提升用户数交差是很容易的事情，我在意的是能否改变中国用户的习惯。”沈博阳说，“我希望5年后，白领想换工作不再是发放简历而是先查一下领英的profile；企业招聘也会先看看应聘者的领英材料。” Reid用“激进的耐心（aggressive patient）”形成他对中国市场的态度。事实上，在LinkedIn在国际市场的前几年同样增长缓慢，2003年5月份创立，但一直到2004年底注册用户数才勉强超过了100万，也曾面临是否添加游戏板块以丰富功能的抉择，但Reid最后选择了专注。“耐心是我们的基因，我不会因为一两年内增长缓慢就担心……但耐心不意味着保守，不意味着低能量（low energy）。”Reid表示。 沈博阳同样用energy形容他对领英的期许：“最重要是，员工有没有把领英当成创业公司的事儿。” 定位“无趣而实用”的国际职业平台 在中国，职业社交并不陌生，但常常和招聘网站捆绑讨论。 在商业模式上，LinkedIn的收入组成有相当部分来自面向企业的招聘方案服务。招聘、市场和销售这三大B2C业务占据LinkedIn过半收入，传统社交网站倚重的广告收入在LinkedIn占比不足20%，此前引起哗然的B2B业务实际为外界夸大，LinkedIn面向会员收费的部分为总营收贡献不大，多数会员享受免费服务。 如果仅仅从收入组成判断，领英容易被误判为一家具备商业社交功能的招聘网站，但沈博阳坚决否认这一说法，他反复澄清领英的商业社交网站定位。 “只要是招聘网站，无论是传统的或是标榜得多么新潮，服务的都只是10%的用户，因为招聘是低频次需求。”沈博阳说，“找工作就像交友，只有想换一个了才会去找，找到后下次可能是三年以后了。” 领英瞄准的用户群体是“90%的被动求职者”，即已拥有一份工作、但也不拒绝更好机会的职场人士。 在中国，领英试图让机会的到来显得水到渠成。首先，让中国的年轻人意识到领英的存在，并完善与更新自己的职业经历；然后，通过其国际化平台实现中国职场人士与跨国机会的对接。“一开始不用想太多，慢慢你就会发现，通过领英有好的工作机会主动来找我，想要寻找某个国外的教授专家很方便就找到了……这是自然而然的。”沈博阳表示。 在产品与账户体系上努力接地气，但领英的核心优势仍然是国际化平台。 这同时也是领英的壁垒，社交网络具备网络效应，通俗讲即赢者通吃，在正式进军中国之前LinkedIn已积累400万中国用户，多数为高端职场人士，不乏张亚勤等名人，沈博阳认为这部分优质用户资源难以为后来者照搬复制。 这种偏向实用工具型的策略定位，相比Facebook、微博等生活社交最显而易见的困难，是用户黏性不足。这也是国内涉猎商业社交的互联网企业普遍面临的问题。 对此，沈博阳的态度是“不强迫”，他颇认同外界对领英“无趣但有用”的评价。优质的用户数据是核心竞争力，领英基于此提供收费服务，而非靠流量赚钱——这种不依赖流量的商业模式好处是，减少了内容监管成本。 “当一个网站大量PV才能产生收入的时候，这实际上和内容监管是矛盾的。我们没有这个压力。”沈博阳说。 LinkedIn已得到华尔街的认同。截止发稿，LinkedIn的市值是189.84亿美金，是往日招聘网站巨头Monster的30倍；尽管用户数和页面访问量远不及Facebook，但创造收入能力却远高于后者：根据ComScore估算显示，每个用户浏览一小时后，LinkedIn可获收入