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传统管理文化：创新绩效沟通的灵魂 　　摘要：绩效管理是被国内外管理人士公认的提高企业业绩的重要路径。然而现实中有很多企业却难以实施到位，其根本原因在于，绩效沟通尚缺乏文化上的有效创新，致使其流于形式。本文在挖掘中国传统管理文化的基础上，结合绩效沟通的运行实际，提出中国的一些传统管理文化，比如“顺道”、“重人”、“人和”、“守信”、 “法治”等文化元素，恰恰是实施绩效沟通的灵魂，创新绩效沟通的关键则在于管理文化的融入与支撑。 　　关键词：绩效沟通 传统管理文化 灵魂 　　现如今许多企业和管理者都已经意识到绩效管理的重要性，要么请外部的管理咨询公司，要么由内部的人力资源部动手，基本上都实施了形式上的绩效管理。但是绩效管理在企业的实施状况却不容乐观，绩效管理被简单等同于绩效考核，大多数企业在绩效管理中耗费了大量的人力、财力、物力和时间，但是却没取得应有的效果，结果导致领导层反感，人力资源部门伤透脑筋，员工们怨声载道甚至害怕。造成这种状况的原因是多方面的，但是对于大多数企业来说，缺乏或者形式化的绩效沟通则是造成现实中绩效管理低效性的主要因素。 　　一、绩效沟通：一个动态的持续交流的循环过程 　　绩效沟通是指企业管理层和员工在共同的工作过程中分享各类与绩效有关的信息和思想的过程。绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生绩效的环节。但同时它也是绩效管理的难点之一，不管是管理人员，还是一般的员工都极力回避绩效沟通，管理人员尽量避免把绩效问题放到桌面上讨论，以免给自己带来麻烦；员工则认为进行绩效沟通就意味着自己的某些工作出问题要受批评了。如果我们能在绩效管理的流程中，充分做到建设性沟通，不仅能够排除员工工作中的各种障碍，还可以融洽管理人员和员工之间的关系，最大限度的提高绩效水平。 　　享誉北美的绩效管理专家罗伯特?巴克沃在其经典著作《绩效管理――如何考评员工表现》里对绩效管理做了经典的定义，“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他/她的主管之间达成的协议来保证完成”。说明绩效沟通是一种系统的整体的绩效管理思路，而不是面上和点上解决。思路决定出路，只有这样，绩效管理才会实施得好，绩效考核才能保证公平与公正，才能帮助员工改善绩效。因此绩效沟通是绩效管理的灵魂，如果整个绩效管理体系中缺少绩效沟通或沟通不畅，绩效管理就会流于表面形式，不会对企业产生实际作用。因此要有效实施绩效管理，必须在整个绩效管理过程中注入沟通这个要素，绩效管理需要管理者和员工之间保持及时、高效、顺畅的绩效沟通，帮助员工持续不断地改进绩效；管理者通过绩效沟通发挥自己的作用和影响力，帮助员工排除障碍，帮助员工提高业绩，并提升其能力。 　　绩效管理体系通常是包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的运用各步骤的一个整体。它是一个动态的PDCA循环过程，整个流程包含绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈与面谈四个主要环节，这些环节不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，并且是螺旋式上升的循环，因为我们在绩效反馈与面谈中要制定绩效改进目标，这就是下一个循环的绩效目标。下面是绩效管理的PDCA循环图。 　　在绩效管理的流程中，持续双向的绩效沟通是其显著特征，绩效沟通在每个环节中都发挥着重要的作用。著名人力资源管理专家彭剑锋提出，绩效管理是一个持续沟通的过程，不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导以及员工能力的提高，而且沟通应该是贯穿始终的。如果不进行有效的绩效沟通，绩效管理的几乎所有工作都是无法开展的或是存在缺陷的。我们分别从绩效管理的每一个环节讨论绩效沟通的作用。 　　首先是制定绩效计划。绩效计划是绩效管理流程的起点，制定绩效计划的过程是一个包含了管理者和员工的双向沟通过程，通过绩效沟通使个人的行为与企业的战略目标相符，管理者把员工下一个绩效周期应该履行的工作职责、工作目标以及可能遇到的障碍传递给员工，在绩效计划阶段，主要任务是对员工的绩效期望问题上达成共识，并在共识的基础上使员工对自己的工作目标做出承诺，最后企业和员工之间形成关于员工工作目标和标准的契约。只有进行了以绩效沟通为先导的规范操作，才能使上下级在绩效考核时有一个双方认可的、合理的客观依据，减少上下级在考核结果上的分歧。在这一过程中，管理者和员工之间的双向绩效沟通以及共同参与是进行绩效管理的基础。 　　其次环节是绩效实施。绩效实施也叫做绩效监控，由管理者辅导、帮助员工提升能力，并协助实现绩效目标，它在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。绩效计划虽然是管理者和员工共同制定的，但并不意味着计划的执行就会一直沿着双方期望的方向进行，计划赶不上变化，由于竞争环境