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人才本土化战略的主要方式与主要动因 　　摘要：本文浅析人才本土化战略的主要方式及主要动因。 　　关键词：人才本土化；动因；战略 　　中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-00-01 　　一、跨国公司在华实施人才本土化战略的主要方式 　　（1）建立合资企业利用中方企业的优势人才。建立合资企业，利用中方企业的优势人才是跨国公司进入中国最早采用的人才本土化方式。跨国公司在进入中国的最初阶段，由于对中国的法律、政策、市场以及当地文化等各方面的经营环境不甚了解，多采用合资的方式。根据合资协议，在合资企业中，中高层管理人员有相当部分是中方人员。并且合资企业中的相当部分技术人员、几乎全部的一般管理人员和普通员工也都是原中方企业的优势份子。宝洁公司1988年进入中国时就是与广州肥皂厂等国内企业合资的，当时宝洁在中国的合资企业的一大半人员都是原中方企业员工。跨国公司通过与中方企业合资，可以网络到一大批优势的人才。 　　（2）以高薪吸引国内现有的优秀人才。通过高薪直接聘用国内现有的人才使跨国公司人才本土化高于中国多数企业高级管理人员的薪酬。据美世（中国）咨询公司2003年10月对微软、英特尔、摩托罗拉、诺基亚、杜邦、可口可乐、通用、友邦保险等著名跨国公司在上海设立的40家企业的调查，2002年跨国公司的销售经理的年薪为40.04万，财务经理为32.76万元，人力资源部经理为27.71万元。美世（中国）咨询公司的调查还显示，在跨国公司为员工提供的福利中，额外保险最多，占78%，其次为教育辅助保险，占60%，另外还有住房、股权、补充养老金等方面的福利。 　　（3）在高等院校招聘优秀学生充实人才队伍。在高等院校招聘优势毕业生，一方面可以充实跨国公司的人才队伍，另一方面还可以保持跨国公司的企业文化。当代的大学生，处于一个信息高速化传播、多元化发展时代，他们对外面世界的了解、认同度相当高，视野也较开阔，所以，跨国公司一旦雇佣了这部分人才，只要稍加培训，便可使他们适应跨国公司的工作环境。应届毕业生由于没有工作经验，没有受到公司文化的影响，他们就像一张白纸，很容易融入到跨国公司的企业文化中去。 　　（4）通过并购挖掘人才。伴随着跨国公司在中国投资的发展走过萌芽期、过渡期，进入了发展期，胯骨公司在中国的并购活动也悄然展开。跨国公司在通过并购整合中国产业的同时，也对人才进行重组，以加速实施人才本土化战略。事实上，在以获得战略性资源为主要目的之一的跨国公司并购中，企业的优秀人才特别是研究开发人员和高级管理人员成为跨国公司选择的重点。 　　（5）独立或合作培养开发人才。人才本土化战略是跨国公司全球竞争战略的重要环节，而实施人才本土化战略的关键是培养开发当地的人才。从实际情况看，跨国公司在华培养开发人才的方式主要有：一是独立建立培训中心。许多跨国公司为其在华员工提供的培训机会和培训设施与母公司的员工相差无几。例如，爱立信在北京建立中国爱立信管理学院，开设工商管理、通讯技术等相关课程，爱立信每年都从学院中选拔优秀学员充实到爱立信在中国的各子公司。二是与中国高等院校合作建立培训基地。如在高等院校设立奖学金。世界一些著名跨国公司，如摩托罗拉、通用电气、三星、IBM、宝洁等在中国一些名牌高等院校设立了奖学金。或是通过推行一些教育计划培养优秀的学生。例如，微软中国研究院推出“微软学者计划”，每年从中国各大学挑选10名计算机专业优秀博士生，授予“微软学者”称号，并资助其出国从事学术活动。跨国公司还与一些高等院校合作开展一些科研项目，设立培训基地，培养人才梯队。总之，通过各种类型的培训能使跨国公司员工不断更新知识结构，掌握更为先进的技能。而且，还能让员工深刻感受到公司的企业文化，提高员工对公司的心理和忠诚度，使其在公司中充分发挥作用，为企业创造出更为丰厚的利润。 　　二、人力资源本土化的主要动因 　　1.应对人力资源不足 　　跨国公司而言，在世界范围内的业务扩张是其财富的主要来源，为满足这种经营行为需要大量高素质的人才。跨国公司常常面临海外子公司人力资源不足的问题，仅靠外派人员的方式显然很难满足这种经营要求。人力资源本土化战略恰恰能够解决这问题，借助所在国的丰富的人力资源，可以弥补因外派不力而产生的人力资源缺乏。 　　2.避免文化冲突与摩擦，适应所在国环境 　　人力资源本土化的实质是跨文化管理，跨国公司在经营管理时，所面对的常常是与母国文化根本不同的文化，文化冲突会给跨国公司带来诸多不利影响。不同的文化背景有不同的判断标准、不同的价值取向，跨国公司只有熟悉所在国市场、政策法律和文化心理，与所在国的消费者和政府沟通无碍，取得所在国的文化上认同，它的形象、产品和服务才能得到消费者普通接受。采用人力资源