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案例研究一：50%（回答所有问题） 吉利收购沃尔沃案例财务管理分析 故事引言－时间：瑞典哥德堡 3月28日，2010年 浙江吉利控股集团有限公司是一家以汽车及汽车零部件生产经营为主要产业的大型民营企业集团，始建于1986年，经过十八年的建设和发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速箱、汽车零部件、高等教育、装潢材料制造、旅游和房地产等方面都取得了辉煌业绩，资产总额已经超过50亿元；特别是1997年进入汽车制造领域以来，凭借灵活的经营机制和不断的观念创新，快速成长为中国经济型轿车的主力品牌，2003年企业经营规模列全国500强第331位，列“浙江省百强企业”第25位，被评为“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业之一，跻身中国国内汽车制造企业“3＋6”主流格局。 沃尔沃，英文名为Volvo，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。沃尔沃汽车以质量和性能优异在北欧享有很高声誉，特别是安全系统方面，沃尔沃汽车公司更有其独到之处。美国公路损失资料研究所曾评比过十种最安全的汽车，沃尔沃荣登榜首。到1937年，公司汽车年产 量已达1万辆。随后，它的业务逐渐向生产资料和生活资料、能源产品等多领域发展，一跃成为北欧最大的公司。 吉利的汽车制造业发展仅10年有余，而沃尔沃，作为一个成立近80年的汽车企业，两者之间无论是技术研发、生产制造、销售网络及企业管理等均有一定差距。 通过以下表格，我们可以直观的了解到吉利与沃尔沃的差距。 企业名称 成立时间 技术标准等 销售定位 09年销售情况 销售范围 吉利控股集团 1997年 中国安全标准，部分符合欧洲标准 中低档 30万辆 主要为中国大陆，小部分出口 沃尔沃轿车公司 1927年 国际安全环保标准 高档 约30万辆 世界范围内 吉利汽车在失意于浙江省的支持后，李书福成功的说服北京市政府，并在其的力荐下，吉利的并购计划最终获得了国家发改委的认可，得到了中国政府的大力支持。在吉利并购沃尔沃成功后，北京政府计划拨巨资支持吉利沃尔沃国产车在北京开发区的选址计划。可以说，有了北京政府的大力支持，3月28日的收购协议才得以签订。 被戏称为并购红娘的洛希尔公司，是此次吉利并购沃尔沃的财务顾问，在并购过程中，起到了积极作用。在洛希尔公司的包装下,吉利递交了竞购书,并顺利闯过第二轮遴选。能够接触到沃尔沃核心管理层的洛希尔公司,既充分揣摩了出售者的心思,又善于游说。拥有黄金机会的中国汽车市场,无疑是吉利控股最动人的故事。2009年,中国汽车产销量双双超过1360万辆,首次超越美国,成为世界首位汽车消费大国。 吉利与福特独立董事高盛之间的良好合作伙伴关系，在一定程度上影响了福特的态度，为并购协议的顺利签订起到了一定的作用。2009年9月23日,吉利控股的上市子公司吉利汽车与高盛的联营公司高盛资本合伙人(GSCP)签署议，GSCP将通过认购可转债以及认股权证投资吉利汽车。吉利汽车将于可转债发行及认股权证获全面行使后获得25.86亿港元(约合3.3亿美元)。 在取得胜利的同时公司也面临着一系列的管理问题，在短时间内无法形成统一的经营管理；如何实现资金的有效分配；资金的投资回报率；如何调整资产结构实现收益最大化等都需要公司进行资金成本的相关考虑。 （一）资产的整合 沃尔沃是一个世界知明的品牌，却因销售量下降而陷入了亏损，2008年沃尔沃亏损额达到16.9亿美元，2009年第二季度，沃尔沃税前亏损达到2.31美元 ，而吉利在接手沃尔沃后，首先要做的是，尽可能的降低成本，扩大销售，开拓中国市场及国际市场，保证一定的市场份额，这就要对沃尔沃的资产进行一个整合，比如在中国设立研发中心，加大技术研究的投资力度，在中国开设工厂，以本土相对较低的劳动力来降低成本等。 对资产进行整合，首先要根据以往的经验，抛开无法继续产生利润的型号例如XC70Ⅱ、V70Ⅱ等；扩大销量较好的型号的生产，例如XC60，并且将先进的技术应用到吉利新型汽车的生产之上，取得吉利汽车与沃尔沃轿车品牌共利的良好前景。 （二）财务分析 1．两公司债务问题 沃尔沃的债务：沃尔沃大约有35亿美元的各种债务需要偿还。沃尔沃轿车在被福特收购后，自1995年以来，其在全球豪华车市场的份额从14.9%一路下降到8.2%，自2005年至今更是连续5年亏损，每年的亏损额均在10亿美元以上。金融危机爆发后，沃尔沃亏损加剧。2008年沃尔沃轿车亏损14.65亿美元，2009年虽有好转但也亏损高达6.53亿美元。此外，沃尔沃轿车的全球销量由2007年的458323辆降至2008年的374297辆，又再降至2009年的334808辆。 吉利债务：在中国车