横戈：决定一个创业项目成败的，不仅仅是商业化这个问题.docVIP

横戈：决定一个创业项目成败的，不仅仅是商业化这个问题 BlogBus错过了转型到内容供应商的机会，横戈说这或许是永远的遗憾。 　　很多人以为我是博客大巴（BlogBus）的创始人，但其实我是博客大巴第2256个用户，那是在2003年6月。那时我还在证券公司上班，在成为第一批博主用户之后没多久，博客大巴的服务器就跑不动了。从用户角度，我当然希望产品能用得更爽，当时的想法真这么简单，于是就自己去买了台服务器，帮助当时的创始人（一个中科大学生）一块做。后来他从学校毕业后就到一家软件公司上班，对运营博客也不再感兴趣，于是我接过了大巴。 　　当时我的生活和工作都处于很舒服的状态，还有出国计划，但我还是决定创业，为此卖掉了刚入手的370平方米的大house，搬家到了上海。那是2005年。当我决定要做互联网，一开始就想的很清楚，这是个烧钱的玩意，具体怎么赚钱还不知道，但隐隐约约觉着这个东西是信息革命，不做会遗憾。 　　博客大巴十几个人的团队，运营到一年半之后，钱就全部花完了。2006年年底，我们拿到CA的300万投资。但那时我已经确信博客类产品不会产生很大的商业价值。尽管峰值最高时PV也有1000多万，是国内流量前100名的网站，但我们注重用户体验，不想投放广告，同时我觉得博客这种形式在中国不可能复制美国的用户付费模式。 　　尽管BlogBus在2008年已经实现了盈亏平衡，但我们当时是希望能做一些创新业务实现更大的商业价值。当我提出要尝试SNS+Game（社交网络+游戏）的战略转型，董事会却认为这么做有风险，这个分歧也是导致后来我一气之下决定从投资人手中赎回股份。 　　我们想做SNS+Game的时候，Facebook也还在创业早期，当时还没听说他们有同类想法。事实证明这是可以实现部分（不是全部）商业价值的产品模式。不管是Facebook还是陌陌后来都看到这点。但当时因为我们决定赎回股份，导致之后也没有更多资金投入这个新项目。所以后期也只能勉强维持对博客产品的运营。 　　微博出来之后，博客大巴还保持不错的势头增长了两年。后来外界都说是微博对博客类产品造成了很大冲击，但其实是我们内部资金问题和政府监管的力度加大。到2010年时候公司只剩下10个人，我们连房租都交不起。 　　2011年开始，我们想做一个新的社交产品，个人信息的聚合，比如你喜欢的电影书籍，买的东西都可以分享。美国有一款应用叫Just me，我当时隐约觉得他们和我想做的东西一样――与各种社交网站的账号关联，通过大数据和社交化体系来做用户关系。不同之处在于，我们想做的是把这后面的用户信息都抓过来，要做好玩、有趣的社交产品，而不是只做一个工具。 　　2014年年底，“我的”App正式上线，用户可以根据自己的兴趣爱好、社交体系来匹配志趣相投的人，能够让他找到希望看到的内容。它与微信、陌陌等市面上已有的社交产品不同，“我的”更强调的是兴趣社交。想做好兴趣社交，后台一定需要大量的数据和算法，精准推算出谁是你的好朋友。“我的”App里的用户图片分享，是让大家记录和分享真实生活。 　　新产品做了一年多，现在团队不到20个人。早期就是自己投入人力物力在做，产品在上线前，“我的”拿到了胡泽民、冯涛、王童这些基金管理人的个人投资，差不多有1100万人民币。 　　“我的”的种子用户大部分都来自我们邀请的朋友、熟人等目标用户，这一次“从0到1”的过程比我想象的要容易一些。这可能得益于我们之前的积累。新产品事实上从BlogBus还是有一些延续和继承，但面对的用户群体不一样，所以产品的形态也有些变化，也需要更符合移动端的特性。 　　至今我仍然觉得决定一个创业项目成败的，不仅仅是商业化这个问题。互联网行业和传统经济不一样的地方就是只要你有用户，只要坚持不放弃尝试，最终肯定可以找到属于自己的商业模式。对我来说，新产品的商业模式上我们想得很清楚，接下来会一步步去实现。 　　经过之前博客大巴的创业，我们得出了很多经验和教训，包括对产品的理解、对运营管理上的体会――如何做一款有长尾价值、而不是满足一时需求的产品，以及如何选择合作伙伴――应该更强调一定是符合我们要求的、价值观一致的而不是只要能干活就行。 　　我想说其实我不认为关于博客大巴的创业有多么辉煌，因为从我自己的角度讲，我们不过是把一个属于某个时间段的产品在国内做得算是比较好而已。换句话说其实博客产品没有太多技术上和运营上的挑战，我们只是比其他几家更关注产品本身和用户体验罢了，当然这也是我们自己认为有价值的部分。 　　BlogBus是有机会转型到内容供应商的，但是我们赎回股份之后没有资金支持，只是在勉力维持，没有人力物力再去投入到新的尝试。我也想过可以寻求合作或者通过其他渠道进行尝试，但一方面真正对UGC内容价值有认识的从业者