Muji回归“质朴”，实现“V型复苏”.docVIP

Muji回归“质朴”，实现“V型复苏” 　　质朴是Muji提倡的理念，也是其安身立命的法宝。21世纪头10年，Muji利用质朴哲学安然度过危机，实现了V型复苏。 　　Muji一向以致力于倡导简约、自然、质感丰富的现代生活著称，它的产品特点是使用可持续的材料，尽量减少对环境的影响，并以合理的价格发售。只要看一下它的营销推广主题――“素材的选择、工序的检讨、包装的简略化“――就能够明白，这在当今好大喜功、极尽奢华的社会风气面前，独树一帜，成为一道靓丽的风景线。 　　然而，就在松井就任Muji社长的2001年，Muji遭遇危机，公司情况非常糟糕，Muji首次出现赤字、增长放缓、利润下滑、士气低迷。适逢Muji诞生20年，并从其母体西友分离，以“良品计划股份公司”名义独立经营的第10年。此前，Muji一直保持着高速增长。即便在那个“泡沫破裂后失落的10年”中，其他百货公司和知名零售商纷纷沉寂，Muji都没有出现赤字，1999年更是实现了1066亿日元的营业额，普遍收益（营业利润与营业活动以外的收入合计得出的收益）达到133亿日元。这一度被商界称作“Muji神话”。是否“Muji时代将要终结”？公司内部开始蔓延“Muji不行了吧”的消极情绪。 　　摆在松井面前的通常选择是，先采取裁员和提前退休的方式减少人员开支，撤销不赚钱的部门，以及变卖资产。但是，松井认为，这些都不是解决问题的办法。 当务之急是，找到隐藏在Muji内部的根源性问题究竟是什么？ 　　是创新跟不上客户的需求？还是经验主义使得员工没有主动性和积极性？ 　　松井细心研究了Muji当时的状况，他冷静地发现了造成Muji危机最直接的原因：接连开设大型店铺，导致投资成本超过预算，以及伴随着店铺大型化而导致商品数量过度增加。 　　松井借此列出公司状况恶化的6个管理方面的问题： 　　1、企业内部弥漫着骄傲自大的情绪； 　　2、高速发展导致的大企业病； 　　3、急功近利导致的短期决策； 　　4、品牌效应的弱化； 　　5、战略失误； 　　6、社长交接前没有建立一定的机制与企业文化。 　　造成这些问题的关键，是Muji离开了其一贯的原则――“质朴”。 一旦离开了支撑公司发展的核心理念，就等于是离开了Muji在市场上的独特性，离开了客户喜欢Muji的理由，这是对自己信念的背叛。所以，要想实现复苏，唯一的办法就是回归“质朴”这一Muji安身立命的哲学理念。 　　Muji回归质朴的具体做法，简单到令人意想不到。 一、质朴倾听 　　Muji的质朴原则本身就是一个连接公司与员工的纽带。因为，Muji的许多店长和员工在入职前就是Muji粉丝，他们对Muji哲学和Muji店铺的感情十分强烈。 　　员工的质朴思维和顾客对Muji哲学的认可反过来构成了Muji赖以发展的基础。 　　多数顾客是因为在Muji能够买到“其他品牌店铺没有的Muji风格”，所以才会上门光顾，若失去了这点，就意味着失去了在Muji购买商品的意义。松井采取的具体做法是将公司向员工开放，以“单款定胜负”为题邀请员工参与尝试，让每个店员选出自己最愿意销售的商品，以八折价格试售。为此，员工要亲自为自己推荐的商品设计一段话进行市场宣传。由于有了员工的参与，即使在业绩不好的时候，店铺气氛也十分活跃积极。在这个基础上，松井以Muji所追求的理念为根基，在使其不断成长的基础上制定经营策略，松井认为这是Muji欲实现V型复苏的重头戏。 　　“向客户索要创意”是松井的又一质朴做法。为此，松井创建了“生活良品研究所”网站，建立起通过与顾客的交流来进行商品开发的机制。研究所曾经收到诸如“能做出不气闷的帽子吗？”，“希望制作这种规格的桌子”等各种各样的要求。Muji的相关人员每周对这些顾客之声做一次审核，一起决定是否有必要将其商品化。 　　也许“人体工程沙发”是其中最具代表性的商品了。 这是从“房间太小放不下沙发，需要让大型坐垫同时具备沙发功能”的顾客要求中诞生的创意，Muji在四角箱型沙发里填充微小颗粒，并采用延展性各不相同的外罩，使得沙发无论坐卧都能够完全贴合身体。该沙发量产后，连年成为热销品，其销量多年来保持在10万左右。 二、质朴机制 　　要使做同样工作的100人得出同一种结果，要点是让保证血液流通的机制扎根其中，因此，建立机制是松井改革的具体着眼点。 　　所谓机制，就是一个组织的根基。如果不创建良好的机制，无论怎么裁员，也无法从根本上解决问题，最后企业只能不断衰退。万事缺乏基础则无法发展，同理，缺乏企业的内在机制，就无法催生智慧，更无法创造收益。而机制的重要性在于： 　　1、“简单工作的机制”能够避免不必要的工作； 　　2、“信息共享的机制”能够提高工作速度； 　　3、“传承经验与灵感的机制