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企业战略管理论文 联 想 战 略 管 理 分 析 联想的战略管理分析 摘要：面对我国的企业战略管理普遍落后，已经制约着我国企业的发展，已经我国企业发展的一个瓶劲的现实；而联想做为中国企业的佼佼者，做为中国企业学习的榜样与它的战略管理是分不开的，是战略管理使联想成为一个持续优秀的企业，是战略管理使联想成为一个伟大的企业，是战略管理使联想成为佼佼者和学习的榜样。今天我们有必要对联想的战略管理进行分析、进行学习，以提高我们的战略管理能力。联想的战略管理可以概括为四个方面：一 战略目标的制定，二 找到实现战略目标的方法和措施并实施，三 评估检查实施的情况，四 改进和调整。 关键字：制定 方法措施 评估检查 调整改进 “对国内企业而言，过去就像种子落在了一片天然适宜生长的土地里，发展速度很快，早些年普遍是‘机会驱动的无序发展’”。 随着市场的成熟和企业的壮大优秀企业必然要向‘管理驱动的有序发展’转变。，而且会有越来越多的国内企业将要面对。战略管理是解决这个的关键要素，它决定企业是否能持续优秀，从而成为一个卓越联想的发展历程可以分成三个阶段：1984年到1993年是联想的阶段，在这个阶段，联想实现了企业的资本原始积累1994年到2003年是联想的成长阶段，在这个阶段，联想形成了自己的主营业务———PC业务，并获得了高速成长。但是在国内市场做到老大之后，企业该怎样持续发展？是在国内走多元化，还是走国际化？这个问题从2000年开始就一直困扰着联想。联想遇到的这个问题是个战略层面的问题在经历了多元化战略的尝试之后，2004年联想确定了以“专注为首个关键词的新三年战略和之后的国际化路线，。从2004年开始，联想进入了自身发展的成熟阶段———突破战略管理阶段。所谓战略管理，就是能够高瞻远瞩地指导企业持续发展“在2001年，我们将实现超过260亿元人民币的营业额， 2003年达到600亿元人民币的营业规模，力争进入所参与领域的市场前三名。2001年制定了第一个三年规划，决定进入IT服务领域，把联想分为六大业务群组，走多元化道路。2004年，我们开始自主制定联想的第二个三年战略规划，国际化，也就是通过地域扩张的方式来实现业务增长。　2000.08 联想以300万美元收购赢时通40%的股份，开始介入电子商务领域 2001.06 联想与AOL合作成立合资公司，联想占51%股份，开始介入互动服务领域 2002年初 联想利用滚动投资方式斥资30亿元人民币投入融科置地，开始介入房地产2002年初 联想利用滚动投资方式斥资30亿元人民币投入融科置地，开始介入房地产“在2001财年，我们将实现超过260亿元人民币的营业额， 2003年达到600亿元人民币的营业规模，力争进入所参与领域的市场前三名”的目标在当时也更多的是激情的产物而非理性的选择。互联网业务2001年联想与AOL成立合资公司，组建联想翱龙网站。2003年12月联想翱龙正式暂停运行2002年作为联想进军互联网业务的关键一环的“北京联想赢时通科技有限公司”正式关闭。过分追求多元化经营加了财务风险造成造成管理质量下降造成以PC与移动通讯产品两大业务为主的“二元化”道路联想的最近一次的整体变革以“业务更加专注”、“更加客户导向”及“提升运作效率”为三大目标，最为重要的内容是关于现有业务的重新划分和界定，即分为核心业务、重点发展业务和其他业务。其中核心业务为PC及相关产品，重点发展业务为移动通讯产品，IT服务和网络产品都归于其他业务。联想集团作为中国优秀IT企业的代表仅就企业的战略管理方面而言，联想无疑都走到了大多数企业的前面特别是在企业战略决策和经营管理等方面的理念与模式都成为众多渴望成长企业效仿的楷模广为传播的联想管理三要素“建班子、定战略、带队伍”，都已深切意识到战略管理能力已凌驾在一切技能之上高超的战略管理能力，才是“巨型企业”驰骋全球市场的法宝，它决定着整个公司资源的分配并最终决定整个企业“航海方向路线图”的描绘不做无谓的战术纠缠战略管理绝非仅是联想所需的冷门专业，对任何一家梦想成为“巨型企业”的中国公司而言，都无法回避必须要在对待战略的态度上更加成熟和理性中国产生伟大的企业对于联想，我们依然有更多的愿望和期待。