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营销机会分析案例 [案例1.1] 乐喜纯净水在沈阳·[2]· [案例1.2] 美国利盟公司在中国的成长·[6]· [案例1.3] “五星”如何再创辉煌·[14]· 1.1 乐喜纯净水在沈阳 1998年7月19日《北方晚报》“百姓之声”栏目以醒目标题“七旬老翁投诉乐喜纯净水公司”，披露了作为国内知名企业的乐喜公司在用户预约两天后仍未送水的事件。一石激起千层浪，在纯净水市场竞争白热化的背景下，此事引起了沈阳市民的关注。 沈阳乐喜纯净水公司（以下简称乐喜公司）是杭州乐喜集团与沈阳万适商业集团注资9000万成立的合资企业，其主营业务是生产、销售乐喜大桶装纯净水。杭州乐喜集团是全国驰名的饮料生产企业，沈阳万适商业集团也是沈阳市一家规模较大的商业集团。沈阳乐喜公司挟强强联合的品牌、本地化以及巨额投资的显著优势，成立之时就在已不平静的纯净水市场掀起了波澜。 作为一个全国的重工业基地，环境污染、饮水质量已成为阻碍沈阳居民生活水平改善的重要因素。在此背景下，沈阳乐喜公司的80多家直接竞争者经过几年的市场开发，已经形成了有效的市场策略和较固定的顾客群体，并各自占据了相对稳定的市场份额，市场竞争逐步有序。但这些水厂存在的共同特征是投资较少，一般都在几万至几百万元之间，产量规模化程度不高（没有形成市场垄断），对竞争和风险的抵御能力较弱；此外纯净水的产品质量取决于先进设备的投资，投资少必然会造成纯净水的质量不高。在沈阳市场上，乐喜的竞争对手的市场开拓行动已在进行，大规模的市场需求也正在形成，但目前纯净水产业的市场结构、投资规模及产品质量与预期的市场需求还存在着较大的缺口。 乐喜决策层之所以在此时做出进入沈阳市场的决策主要是考虑到：由于竞争对手对市场的先期开发和消费者对小瓶装乐喜纯净水品质的认可，大桶装乐喜纯净水在沈阳虽尚未正式推出但已怦然成为知名品牌。乐喜管理层希望利用自己的品牌优势、巨额投资和规模化生产迅速刺激潜在需求的增长并填补需求与供给间的缺口，进而打破暂时的市场平衡，加速市场结构重组，形成乐喜的垄断地位。然而在宏观策略上，沈阳乐喜却并未采用惯用的“广告地毯轰炸”手法，而是静悄悄地开始“市场渗透”。具体表现在：既不进行大规模广告投入（与设备投资形成强烈对比），也不向竞争对手率先挑起价格大战，而是将自己的产品形象定位于质优价高，以图安抚和麻痹沈阳本地的竞争对手。据悉，决策层采用此策略是出于以下考虑：（1）沈阳大桶装纯净水市场已初步成型，而乐喜的品牌形象也已经由小瓶装乐喜在全国广泛推广，再进行大量广告投入效果不会明显；（2）生产的软硬件配套设施尚未完全到位，全方位运行具有很大的市场风险。因此乐喜决定暂时保持市场的平衡，以免因对潜在需求的过度刺激而导致自身生产能力难以满足市场需求，并为以后的市场行动赢得时间，积累具体操作经验。 在“市场渗透”的宏观策略下，乐喜的品牌形象和号称“水军将士”的乐喜员工们积极努力的工作使沈阳市民很快就接受了乐喜大桶纯净水“质优价高”的贵族形象，销量与日俱增。然而决策层试图稳住竞争对手以缓解自身生产／销售环节压力的愿望却并未实现，显然沈阳本地的大桶装纯净水企业并未被乐喜的绥靖政策所麻痹，他们清楚地知道乐喜的真实意图，于是纷纷加强了在产品、价格、销售、服务及宣传等全方位市场活动的力度。未预想到的严峻竞争形势使得乐喜公司在具体操作中暴露出了一些问题。 在供水资源配置上，根据对竞争对手销售业务的跟踪调查和对比分析，一辆专职送水车可以对300个客户提供及时的送水服务。按照大约1000个固定客户的初步发展规划并顾及到沈阳市的地理分布和消费群体特征，乐喜公司在和平区和皇姑区设立了两个销售部门，每个销售部门配备2辆送水车。按300客户／车的比例，4辆送水车在一段时间内完全能够跟上业务发展速度。但是，随着乐喜纯净水客户数量的迅速增长，送水车在一段时期内不得不处于比较繁忙的运行状况，根据需求量优先的原则，偏远或客户较少的服务区域有时送水会比预定时间滞后三、四个小时，结果导致客户经常向业务员提意见。 由于初涉市场，乐喜公司的营销队伍中的大多数业务员和送水员还未经过系统培训，他们在较短时间内难以全面掌握市区的居民分布和道路的详细情况，再加上有些客户未装电话或留下的地址不详，送水员只能根据地图和经验来安排车辆运行路线，从而造成送水车经常在预定的送水时间内不能到达。为了方便公司、送水车和客户间的联络，进一步提高效率，某些公司已开始为送水车配备移动电话；乐喜公司考虑到开业初期业务量较小，员工队伍不稳定，以及提高投入／产出比的要求，仍然采用寻呼机进行联络。为获得客户的详细地址或向公司反馈信息，送水员每次寻找公用电话至少要花费三至八分钟，在堵车情况下更不能与公司和客户及时直接沟通，这一切都影响了工作效率。