童有好發展混合所有制经济应注意文化融合.docVIP

略论混合所有制企业的文化融合 童有好 （工业和信息化部中小企业发展促进中心 北京 100082） 【内容提要】文章认为，文化融合是混合所有制企业减少磨擦与冲突，加强重组各方合作的有效手段，混合所有制企业文化建设具有自身的特点，包括：文化冲突现象较为普遍、国有企业文化是基础和源泉、民营企业文化是重要组成部分、企业家精神是核心、文化融合的长期性等；混合所有制企业文化融合的难点主要有：对文化融合重视不够、价值观不同、目标差异、制度障碍和政府角色偏差等；促进混合所有制企业文化融合的思路是：重视文化融合、明确战略目标、统一价值取向、协同管理制度、规范行为准则及畅通信息交流等。 【关键词】混合所有制 企业文化 融合 大力发展混合所有制经济有利于增强国有经济活力、控制力和影响力，有利于激发多种所有制经济活力和创造力，促进各类企业优势互补、共同发展。在混合所有制企业重组过程中，与人员、技术、信息、组织、管理等的融合相比，文化融合的难度更大、过程更长。而文化融合是混合所有制企业减少磨擦与冲突，加强重组各方合作的有效手段。如果混合所有制企业在重组过程中仅重视硬件的聚合，不从深层次上进行文化融合和提升，就容易发生“貌合神离”的现象，重组就可能失败。因此，如何促进混合所有制企业文化融合，不仅是理论界关注的研究课题，更是摆在企业家面前亟待解决的现实问题。 一、混合所有制企业文化建设特点 混合所有制企业的投资主体相当复杂，有国有、民营、外资等，其文化也来源于不同性质的企业，需要在发展过程中不断磨合进而融合创新，因而文化建设 具有自身的特点。 （一）文化冲突现象较为普遍 由不同所有制、不同行业、不同区域人群、不同管理方式组合而成的混合所有制企业，文化冲突现象在所难免。如民营企业文化发展一般是由其企业家群体来形成，而国有企业文化一般则由行业主管机构加上企业家群体来主导。双方的企业文化是在不同背景、不同环境下，由不同的人缔造的，拥有不同的核心价值观，企业重组后，会存在两种核心价值观并存的短期状态，新组织成员在经营思想、工作方式、管理制度等方面不断发生摩擦和碰撞，并可能形成对立的、有不同价值取向的利益集团，并由此而产生冲突。特别是在重组过程中，强势企业输出自己的企业文化，弱势企业的企业精神和价值观被随意否定，可能会在员工中产生失落、沮丧和对抗心理，对外来文化的抵触情绪不可避免。纵观历史上的混合所有制企业，既有成功者，也有失败者，究其原因，双方文化能否真正融合从而消解冲突是一个重要因素。 （二）国有企业文化是基础和源泉 国有大中型企业作为我国经济的主体与核心，经过几十年的发展，特别是改革开放之后，从计划走向市场，从本土走向海外，形成了独特的企业文化和企业精神，包括：各种规章制度较为完备，薪酬体系划分细致，经营绩效有章可循，如开我国企业民主管理之先河的鞍钢宪法；经常开展丰富多彩的群众性文体活动，对于活跃员工文化生活，增强企业凝聚力，使员工有归属感有很大帮助；一般都遵纪守法、社会责任感较强、崇尚为国争光，如“一不怕苦，二不怕死”的大庆铁人战斗式创业精神等。这其中有很大一部分值得继承和发扬，是混合所有制企业文化融合的基础和源泉。但同时，一些国有企业也存在养尊处优、不求进取、消极等待的企业文化，在分配“大锅饭”和福利由国家统包体制下，干部职工缺乏竞争意识、风险意识、创新意识，一旦被民营企业并购，面对从国有企业“主人翁”到民营企业“打工仔”的角色转变，很容易产生挫折感和失落感，使混合所有制企业文化有效融合难度增大。 （三）民营企业文化是重要组成部分 我国民营企业在30多年的发展历程中，其规模已从最初的家庭作坊逐步扩张，部分企业已具有一定规模，经营内容由单一产品扩展为多领域的产品与服务集合。在此过程中，主要由民营企业家主导了企业文化的形成与发展，在激烈的市场竞争下，建立了强烈绩效导向的内部价值取向，不遗余力地变革内部流程，使企业的各个组成部分各安其命、各就其位、相互配套、相互支持、相得益彰，并不断创新，打造核心竞争优势，形成企业内在生命力源泉，是混合所有制企业文化融合的重要组成部分。但需要指出的是，部分民营企业的价值观处于较低层次，过分追求单一的经济效益，未能在理念、境界方面实现根本突破，阻碍了企业文化向更高层次飞跃，在一定程度上影响了企业发展壮大，也是混合所有制企业在重组过程中需要注意克服和避免的。 （四）企业家精神是核心 企业发展所需的要素是多种多样的，其中企业家无疑是最为关键的一项，企业文化的重点是企业精神，是企业家品质、才华、胆识等综合素质的扩展和放大。任何优秀企业文化虽是企业员工集体智慧的结晶，但更凝聚了企业领导的智慧与心血。企业文化建设需要各部门之间多层次、全方位的协调与配合，需要全体员工的共同参与，只有企业家在人力、物力、财力等方面给予大力支持，才