华为可以不相信360度评估,你得信.docx

华为可以不相信360度评估，你得信 BY 赵小迪最近有一篇文章被传播的很广泛，《华为不相信360度评估：奋斗者，而不是老好人》。一时间360被推上风口浪尖。有位深圳的HR朋友说，老板是任正非铁杆粉丝，这篇文章幸亏老板没看见，不然HR的工作又要被否定了。我和我的同事刚刚为客户成功体系的搭建在奋战，看到了大家的评论、担心与误解，深觉不吐不快——360真的是奋斗者的敌人、老好人的保护伞吗？360本不该是奋斗者的敌人先回到文章内容本身，文章分析华为不相信360的原因在于：360度是要找完人，找完人是找不到的老板喜欢把加班（勤恳）加入360评估，不加班不是好员工，容易伤害不加班也有好业绩的高潜人才360被用来找问题，找缺点，容易伤害有棱有角的“奇才”北森（国内最大的人才管理服务提供商）每年帮几百家企业实施360度反馈（注意是反馈，Feedback，不是评估），我们愿意在这个问题上探讨几点。360要基于胜任力模型，而非 “完人模型”我们曾经在撰写《360评估反馈法》这本书中强调，实施360之前，定义评估标准非常关键，一把尺子下去，即是衡量，也是导向，员工会对照这套标准去反思自己的表现。理想的做法是为组织中的不同角色（区分层级、职类）定义胜任力模型，在360中使用高度行为化的描述。出现在模型中的，是最能区分卓越和普通表现的方面，不是所有正向的、优秀管理人员能力的全集。例如勤奋投入、任劳任怨是正向的表现，但如果不是创造高绩效的必要条件，或者放眼未来，这样的行为不能带来公司未来的成功，它们就不应该在模型中出现。以北森自身为例。在北森销售管理者模型中，曾经包括“建立人脉网络”这条胜任力，按照惯性思维，这非常make sense——干销售的当然要有好人缘、大大的朋友圈，可是一年后我们回溯模型发现，创造优秀销售业绩的管理者在这方面并没有优势，甚至低于业绩平平的管理者，原来，在北森，专业的、解决方案式的、甚至敢于挑战客户的销售管理者，比关系型销售管理者更合适。现在，这条胜任力已经从模型中剔除，而发挥影响力、客户导向这样的能力被加强。北森的建模技术GENE更有逻辑的体现了这个逻辑，GENE基于领导梯队上的不同角色，推导出不同角色遇到的挑战，为了应对挑战，需要一组胜任力，这些胜任力构成了GENE词典，而词典中所有胜任力的行为描述，来源于十几年来北森对优秀者的观察。重点在于，在建立词典时，只考虑那些挑战性事件中优秀者的表现，因为在常规性工作上，人们的表现没有差异。360评的是胜任力，不是业绩现在业界普遍把胜任力（Competency）定义成导致岗位绩效成功的行为，这些行为会影响业绩（Goal），但不是100%决定，因为影响业绩的还有政策环境、上一级的领导力、团队成熟度等等。所以，那些担心360把那些业绩好，胜任力表现一般的人埋没，要反思绩效体系和人才盘点体系的设计，而不是怪罪360，很多时候，是因为把胜任力和业绩混在了一起。多谈一点，当我们去衡量一个人的综合表现——绩效（Performance），如果简单地把业绩和胜任力表现加权平均，就掩盖了两者各自的高低差异，造成趋中失真，在“寻找”人才的盘点业务中，九宫格（nine-block box）和彩色编码系统（color-coded system）更合理。图 1 业绩X胜任力构成的九宫格示例图 2彩色编码系统示例360是领导力发展工具，缺点要看，优点更要看工作情境下个体的发展，是要弥补短板、还是发挥长处？这个问题的惯性思考是木桶理论——能力围合成一个木桶，成就是装在木桶里的水，能装多少水取决于木桶最短的那块板子。所以要改善自我，要关注缺点，把短板提高。这个观点现在被越来越多挑战，每个人都有自己的擅长与不擅长的领域，与其花费巨大的心力，投入到改善自己不擅长的领域，不如投入精力到自己擅长的领域，发挥才干，在一种更积极正向的形态下取得卓越。文章引用了约翰·曾格的观点，我们也赞同：一个在某一领域占有优势，但同时也有几个缺点的领导者，其领导技能要明显优于那些没有什么缺点，但也没有什么特长和优势的人。因此，在现代职业发展理论中，扬长避短而非取长补短。 回到360度反馈，北森过去的实践认为评估之后的反馈辅导非常重要，在反馈中，优势会放在短板之前被探讨：他有哪些优势？工作中，哪些情境更能发挥这些优势？他需要注意：哪些情境下使用这些优势会适得其反？下一步他可以争取的发挥优势的机会有哪些？ 但是，发挥优点也绝非忽略缺点，那些比较致命的、可能导致职业成长路径脱轨（Derail）的因素，仍然需要特别留意。北森有关于偏离因素的专门的追踪研究，我们发现在“过度掩饰”，“自我中心”等方面若偏离过大，可能会使管理者在发展的路径上遇到极大地障碍，将来有机会专门辟出一篇文章再来讨论。谁说华为不相信360？ 在上述那篇文章被传得沸沸扬扬，大家纷纷对3