海氏測评法运用中的问题及其应对策略.docVIP

海氏测评法运用中的问题及其应对策略 陈 江 （管理学院2004级企业管理专业；学号联系电话 摘要：海氏法海氏法美世人力资源咨询公司美国工资设计专家艾德华海氏是一项非常成熟的岗位测评技术已无可厚非,但是海氏测评法也受到很多条件的制约海氏法又叫指导图表——形状构成法实际上是岗位测评方法中要素法的一种。海氏测评法是由美国工资设计专家艾德华海于1951年研究开发出来的不同职能部门的不同相对价值很难相互比较、量化，例如部门经理和财务部经理这两个的工作内容不一样、所需的专业知识技能也大相径庭，这两个？？海氏测评法有效地解决了这个问题。海氏认为，不同的其工作内容、工作性质所需的专业技能千差万别，但他们之间有一些共同的因素，这些因素能为企业创造价值。在海氏测评法中，不同包含了三种最主要的付酬要素：智能水平解决问题的能力岗位所承担责任的大小。能水平指的是要使工作绩效达到可接受的水平，所必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和，这些知识和技能可能是技术性的、专业性的，也可能是行政管理性的。它包含三个：（1）专门知识：对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解（2）管理诀窍：是为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧（3）人际技巧：该职务所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。智能有深与广之分，即一个职务是要求了解许多事情，还是要求就少数事情了解得很多。总的智能水平应是深度与广度的乘积。解决问题的能力指考察与发现问题，分清已找出问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性地拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上出决策，然后据此付诸实施的能力。一般，在组织系统中层次越低，要解决的问题越简单、越常规，越有既定的规章制度可依循，对他发挥独立创造性思维的要求也越低；级别越高则反之。它包含两：（1）思维难度：指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度。（2）思维环境：指定环境对岗位占有者思维所设的限制的松紧。岗位所承担责任的大小指岗位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。它包含三个：（1）决策的自由度指能在多大的程度上对其工作进行个人性的指导和控制（2）岗位对公司目标实现的影响程度（3）岗位在影响中所起的作用，这种影响作用可分为间接的影响、辅助的影响、分摊的影响和直接的影响四种。海氏法是一种非常有效、实用的岗位测评方法，在企业的实际操作中，必须遵循一定的操作程序。一般来讲，海氏法进行测评，下几个步骤。标杆岗位企业岗位往往比较多，如果，评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样会使评估工作出现较多的偏差。因此在进行海氏测评前，对岗位进行归类，并选出标杆来测评。标杆岗位：够用过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗位就很难安插、有些岗位价值就不能得到定；好用岗位可以进行横向比较；中用岗位一定要能够代表所有的岗位。在选择标杆岗位时，还应注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取，同一类别价值最高和价值最低的岗位也要全部选取，否则，非标杆岗位就不好安插在标杆岗位之中。在实际操作中，有时还会出现一些非标杆岗位没有代表它们的标杆岗位，导致很难确定它们的分值。出现这种情况主要是因为标杆岗位选得不够彻底，一些标杆岗位没有被选取。准备标杆岗位的说明书工作说明书是岗位测评的基础科学的、完善的岗位说明书能大大提高测评的有效性。在测评前，必须组织相关人员对标杆岗位进行细致的工作分析，将每个标杆岗位的工作职责、工作权限、工作联系、工作强度、工作环境、任职要求等详细分析清楚形成书面文件。没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。而事实上，对所有标杆岗位都很熟悉的人在企业内不多。最好的方式是让所有的测评者都参与标杆岗位的工作分析和工作分析的讨论，通过这种方式，测评者能对岗位分值做出更为客观的判断。当然，这种方式耗费的人力物力较大，耗时也会很长。成立小组 （2）熟悉岗位测评的方法、流程与技巧。在岗位测评工作开始前，要对测评小组的所有成员进行培训，不参加岗位测评培训，就不能入选岗位测评小组； （3）在公司工作的时间较长，对公司的整个情况（特别是岗位情况）有较为全面的了解； （4）在群众中有一定的威信和影响力，这样才能使岗位测评结果更具权威性。 在岗位测评小组的构成上，虽然没有必要每个部门都出一个人，但对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应在成员构成上有所反映。同时，成员构成不能全部由中、高层干部组成，必须适当考虑基层员工。 4.对岗