民營企业发展阶段与领导行为的匹配研究.docVIP

民营企业规模/地区的界定： ①中国民营企业寿命短事实描述、原因分析 　　我国民营企业与西方发达国家企业相比寿命要短得多。统计表明,我国民营中小企业的寿命为3~4年,民营大企业集团的寿命为7~8年,而欧美企业的平均寿命为12. 5年。我国民营企业寿命短的重要原因之一,是企业家的领导行为不能适应企业的发展变化。家长式领导是一种普遍存在于华人企业中的独特的领导行为,研究家长式领导行为与企业发展阶段的关系对延长我国民营企业的寿命具有深远意义。 民营企业发展阶段的分析 企业发展阶段的划分主要是根据企业生命周期理论。企业的形成和发展同其他组织一样具有生命体的部分形态,即企业具有生命周期。1972年,美国哈佛大学的葛瑞纳教授在《组织成长的演变和变革》一文中,第一次提出了企业生命周期的概念,企业的生命周期是指一个企业从创立到消失为止所经历的自然时间。1989年美国著名学者伊查克·爱迪思博士系统提出企业生命周期理论,他根据企业的灵活性和可控性把企业生命周期划分为3个阶段10个时期:成长阶段,包括孕育期、婴儿期、学步期;再生与成熟阶段,包括青春期、盛年期、稳定期;老化阶段,包括贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期[4]。1999年理查德L·达夫特提出企业发展4个主要阶段:创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细化阶段。陈佳贵、黄速建以企业规模为纵坐标,将企业生命周期依次分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期和蜕变期。最近韩福荣等人提出新的三维空间修正企业生命周期模型,通过应变性、可控性和企业规模这三大指标完整地描述企业的内涵和外延[5]。 虽然企业生命周期理论的表述各异,但企业生命周期理论共同的核心是:企业的生命周期遵循大致相同的规律,企业处于不同的生命周期则表现出不同的经营管理特征。本文按照被广泛应用的企业四阶段理论进行分析研究,把民营企业的生命周期分为创业期成长期、成熟期和衰退/再生期4个阶段。 我国改革开放只有短短20多年历史,民营企业从兴起至今,最长的也不过20多年历史。加上在这20多年时间中,我国的改革开放经历了从计划经济体制到社会主义市场经济体制的转型,因此,真正具有20年历史的民营企业可谓凤毛麟角,绝大多数民营企业的历史都在20年以内,这就决定了我国民营企业所处的企业生命周期阶段大多数都是处于创业期和成长期,处于成熟期的民营企业较少,处于衰退期/再生期的民营企业大多并不是从成熟期走来,而是由于各种原因,直接从创业期或成长期走入衰退/再生期。因此,创业期和成长期是我国民营企业的典型生存状态,创业期和成长期的家长式领导行为是研究的重点。 各个发展阶段的界定 ⑴创业期 这个阶段大多实行直接管理, 企业家带领员工共谋发展, 一般实行高度集权化管理。应偏重愿景激励、领导魅力、德行领导、威权领导和积极的例外管理。威权领导保证企业家的领导具有绝对的权威和组织对市场的灵活反应。企业靠愿景激励员工奋斗, 而企业家作为企业愿景的具体化身, 必须以身垂范给予员工信心。 ⑵成长期 规模的不断扩大需要企业家学会授权与分权, 审慎选择高效的、专家型的管理团队, 规范内部管理制度和流程。由于扩张的需求, 威权领导仍然不可或缺, 但仁慈领导与基于制度性的交易型领导行为特质日益重要。集权和分权需要威权领导, 但集权下的分权、分权下的集权都需要仁慈领导和制度来缓解部分压力。 ⑶成熟期 企业有了固定的产品和市场, 工作大都经过固定的程序才能完成, 增长放缓。企业过度追求规范化, 容易导致内部组织僵化。这一阶段, 要求企业家具备超凡的沟通协调能力, 妥善处理内外矛盾, 平衡各部门的利益。仁慈领导和德行领导可以强化企业家的沟通协调作用, 使他们对利益的协调更容易让下属服从, 这有利于企业始终保持理想状态, 延缓甚至避免进入衰退期, 或促使企业进入再生期。 ⑷衰退 / 再生期 企业的灵活性与控制力快速下降, 领导者个人的控制力减弱, 领导者必须具备较强的革新魄力和创新能力, 推动企业再生和持续发展。此时, 威权领导的作用重新凸显, 仁慈领导和德行领导对于经历过成熟期的企业来说, 一般转化为企业文化, 引导企业完成蜕变。此阶段, 愿景激励保证企业得以获取变革和创新的途径, 威权领导和领导魅力保证变革和创新得以贯彻执行, 仁慈和德行领导保证过程中压力有充分的释放途径。以上特质共同作用, 推动企业避开衰退, 走向新生。 各个阶段的特点 各阶段对应的特点对行为模型的影响： 领导行为的界定： 交易型领导行为：权变报酬、例外管理和放任性 变革型领导行为：愿景激励、领导魅力、德行垂范、个性化关怀（将整体绩效从达成期待转换至超越期待, 并且包含了华人跨文化类似性的行为向度） 家长型领导行为：德行领导、仁慈领导、威权领导 任何领导行为都是以文化传统为背景基础的。所谓家长式领导,是指广泛存在于