北京大学管理学03-创新管理对经典企业管理理论的挑战北京大学管理学03-创新管理对经典企业管理理论的挑战.pptVIP

3M公司 ——最富创新精神的公司 3M公司创新案例 6万个员工拥有6万多个产品 每年新产品200-300个 WAL MART 全球产业研发知识流动示意图 对外直接投资与海外研发活动之间的关系 创新度—新产品销售收入比重 中国企业需要创新！ 从企业管理的角度，技术创新就是一种新的思想的产生，到研究、发展、试制、生产制造到首次商业化的过程。 技术创新就是发明+发展+商业化。 创新的困惑！ 高失败率 高智力 高投入 高度组织 企业家必须是冒险家！风险承担者 经理中的部分应成为“机会经理” 改革营销管理 激发创意的途径的十条途径 1。追求创新！ 2。大量的阅读！ 3。精心的观察！ 4。交谈！ 5。旅游！ 6。个性化的工作环境！ 7。分配注意力！ 8。思考！ 9。思考！ 10。思考！ 组织结构的演化 矩阵组织的出现，一方面是解决项目进度的问题，另一方面则可以充分利用专业组（职能组织）的业务优势。 一个管理完善的矩阵组织，可以是一个兼顾知识更新与项目进展速度的完美组织，因此在创新型企业中被广泛地采用。 财务管理的改革！ 平衡记分卡——记录导致公司成功的因素 平衡记分卡在几个公司中的应用实例 25% 根据“吸引人的工作环境” 25% 根据“吸引人的购物环境” 50% 根据“吸引人的投资环境” Eastman Kodak 案例 Eastman Kodak 案例 传统的财务评价方法弊端很多 传统的评价方法通常采用净现值（NPV）法 短期利益导向 结合现实期权的方法很有必要 创新期权与股票期权的对应关系 现实期权方法举例（期权树方法） 6 改变资本运营的思路 简单的兼并、收购 并购有核心技术的公司与人才！ 人力资源管理更为重要！ 人力资源管理常见误区 ）盲目引进 ）只引进不开发 ）没有前途的发展 ）现代黑哨 ）没有动力的行走 建立人才基础 技术创新的六种人才： 企业家 产品拥护者 项目经理 技术桥梁人物 市场桥梁人物 技术开发者 三个层次的企业计划对HRP的影响 人力资源战略与企业经营战略整合模型 （一）形成崇尚创造性和创新的文化 创新： 提高产品、服务的质量 降低成本 进入新的经营领域 发现潜在市场 提高创新的可能性途径： 决策者把创新的地位放在首位 清除阻碍创造性的一切障碍（官僚机构，层层审批制度） （二） 促进创新的人力资源体系 1 沟通 对创新的经常性交流 对创新的认同与宣传 高层经理对突破性创新的重视 团队之间对创意的交流 事业部与其他部门对创新思想的良好沟通渠道 信息技术在促进交流中的充分利用 有利于职能部门、各层人员之间沟通的环境建设 2 员工 把创造性作为招聘各层员工的一个重要指标 创新业绩作为内部选拔标准 岗位轮换促进创新思想的产生 对促进他人创新的员工进行奖励 对创造性人员的晋升采用继续激发他们的创造性而非把他们一味的提拔到管理岗位 3 培训与开发 对全公司范围进行创造性的培训 学会聆听顾客需求 对创新进行高标定位，进行主动性创新 日常工作中重视创新 高层经理作为创新的带头人 4 考评与薪酬 对创造性行为的效益进行准确的测量 建立对重要创新进行奖励的正式机构 对失败的容忍，对风险承担者进行高额回报 鼓励创新的报酬体系 对创新奖励进行公开宣传 对团队、个人的创新成果进行公平的奖励 对创新奖励的及时性 （三）广泛参与企业的兼并与收购活动 企业为了更好地面对竞争对手的挑战，必须运用资本经营手段，根据自身的战略寻找并购机会，从而壮大自己的实力 。 企业并购大致可分为四个阶段 识别企业投资组合需求 寻找目标企业 谈判 整合 在这四个阶段都离不开人力资源管理的密切配合 1 在认识投资需求阶段 ，人力资源部更有责任和能力来分析企业的核心能力 。 创办企业大学——员工培训的重要性！ 弘扬创新性企业文化 尊重创新成果 尊重优秀创新人才 容忍失败 自由的时间 个性化的办公室 沟通的机会与场所 优良的工作环境 企业与区域发展的互动十分重要 新IQ：创新智商（1） 公司是否具有鼓励创新的氛围，给予员工自由时间从事新观点的研究，并鼓励健康的信息流在公司内部流动？ 公司是否成立了包括营销、制造、财务和其他部门人员在内的项目小组来承担开发项目？ 你们是否确保自己的客户和供应商对开发过程有所帮助？ 新IQ：创新智商（2） 你们是否有一种发掘最有潜力的研究和开发项目的系统方法，并优先对他们进行研究？ 你们是否拥有包括纯理论项目到延伸产品的一系列项目组合？ 你们是否拥有包括低风险到高风险的一套项目组合？ 新IQ：创新智商（3） 你们的开发生产线是否保证从头到尾都有新产品，这