《达能的中国战略.docVIP

达能的中国战略 摘 要： 达能自1987年进入中国，用短短2年的时间以控股、参股的方式对中国多10多家知名的饮品企业进行了并购。达能可以在这么短的时间内能取得那么大的成绩，其扩张战略或多或少能给中国的企业带来一些启示。 下面通过对达能集团在中国的战略分析，试图寻找出达能战略扩张德独特之处，以供中国企业在进行战略并购是借鉴。 第一部分：“吞吞吐吐”的达能 达能简介 总部设于法国巴黎的达能集团是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。1996年集团的总营业额达到839亿法郎。 在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一，同时还是世界第二、欧洲第二矿泉水生产上；世界最大、欧洲最大的鲜乳制品生产商。 达能的前身成立于1899年2月2日，1996年与一家法国玻璃制造商合并为BSN。1970年开始，通过并购其主要客户向食品工业拓展，逐步成为法国首屈一指的啤酒、瓶装水及玻璃制造商。1973年与一家乳品及面条生产商合并，年销售额达14亿欧元（其中食品、饮料占52%）。在上世纪七八十年代，达能出售了玻璃制造业务并全力在两欧地区发展食品饮料业务。1989年实现销售额74亿欧元，成为欧洲第三大食品集团。上世纪90年代，BSN开始向西欧以外的市场拓展（主要方式是并购），与1994年更名为达能集团。到1997年，达能管理层确定三大主要业务为：鲜奶（包括酸奶）、饮料（非碳酸）和饼干，同时着手从名目繁多的其他领域撤退。到2006年，乳品、饮料和饼干销售额分别占达能集团销售额的56%、28%和16%。 达能的扩张策略 达能是靠做加法——并购出身的。达能先是为食品厂生产玻璃瓶子，然后并购食品厂，最后出清玻璃厂制造资产、全力拓展食品业务，这一吞一吐用了10多年（纵贯上世纪七八十年代）。所以说，并购和出售是深入达能DNA的一种本性，连达能这个字好都是并购企业带过来的。 从达能的成长和发展历程中可以总结出达能的扩张战略的三个要点：一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；二是果断地从衰退行业转向朝阳行业，并不断抛弃边缘产品和效益不佳的企业；达能欲以80亿欧元的价格将自己在全球范围内的饼干业务出售给美国卡夫集团就是一个很好抛弃达能自身边缘产品的实例。三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确袭击国际竞争对手。更精确地说，达能的法宝就是“吞”（并购）和“吐”（出售）。 达能发家史就是一部并购与出售史，多品牌战略最初是并购的附产品，后来参演变为达能的核心战略。并购是吞，出售是吐，达能就是这样一个不断“吞吞吐吐”的巨人。达能对中国市场的扩张也是伴随着不断地“吞吐”进行的。 第二部分：达能的中国战略及行动的控制 达能的中国战略目标 近些年，随着经济的不断发展和营养知识的普及，人们对越来越重视饮食的健康性。人们对健康饮食的重视，使得居民对乳制品的消费需求不断加大。同时，由于我国乳制品行业正处于起步和发展阶段，行业结构不合理和乳制品品种品质问题突出。 作为拥有雄厚资本和先进饮品生产技术的国际乳业巨头达能集团，早就看到了中国巨大的乳制品消费市场和发展空间。因此，达能早在1987年在广州设立达能酸奶公司时，就已经制定了十分宏伟的中国战略目标：整合国内的乳品企业，成为中国国内乳品行业的绝对龙头。 达能的中国战略进程及战略布局 （一）达能的中国战略进程 自1987年广州达能酸奶公司成立后，达能就开始了对中国乳制品市场的战略扩张。其在中国的扩张的手段仍然是“吞”（并购）“吐”（出售）。达能进入中国市场后，就开始对国内一些列优秀的饮品品牌采取了并购行为，为其实现整合国内乳品企业，成为中国国内乳品行业绝对龙头的战略目标奠定基础。 下面是达能在中国的战略进程（达能在中国市场的并购与出售进程）： 1987年成立广州达能酸奶公司 1994年与光明先后合资建立上海酸奶及保鲜乳项目，达能占45.2%的股份 1996年收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权；与娃哈哈成立5家合资公司，获得41%的股权，亚洲金融风暴后，拿到51%股权；收购深圳益力食品公司54.2%股权。 2000年3月达能收购乐百氏92%的股权。 2001年，达能亚洲有限公司参股光明乳业，比例为5%。 2004年收购梅林正广和饮用水有限公司50%股份。 2005年4月达能亚洲持有光明乳业股权，成为该公司第三大股东。到2006年4月，增持光明股权达20.01%。 2006年7月法国达能以持股22．18%的比例成为中国汇源集团的第二大股东． 2006年12月达能与蒙牛组建合资公司，达能持股４９％．致力于酸奶等产品的生产、研发与销售。 2007年11月达能以4.1亿元人民币为代价，终止与光明乳业的合作。达能与光