制定实用人力资源的规划- .docVIP

制定实用人力资源的规划 一、过程比结果重要 在管理习惯上,东方人比西方人更强调结果而不是过程。经常会听见大老板威严地指示:“我只要结果,其它的我不管”。其实,对于很多企业来说,只问结果不问过程的管理方式,是一种不负责任的管理方式,是企业管理的懒汉哲学。没有过程,就没有结果;有什么样的过程,就有什么样的结果;当过程不可控时,结果也就自然不可控。一般情况下,除了创造发明之类的科研工作,管理者应重视通过过程管理来确保预期的结果,而不是一味的“死生有命,富贵在天”。 装帧精美的人力资源规划报告,之所以常常被束之高阁,其中很重要的一个原因就是它是做给老板看的。老板说“9月之前搞个人力资源规划给我”,于是人力资源部忘我地奉献了30天,在8月30号上午,提前一天,把规划报告呈给了老板。至此,人力资源规划基本完成了历史使命,可以躺在柜子里休息了。 从结果看,人力资源部呈给老板的规划相当精美、相当专业、相当国际化,内容涵盖了内外形势PEST分析、SWOT分析、现状分析、GAP分析、应对策略甚至还有分门别类的详细的行动计划,而且中间穿插了大量的数据、图表和模型。这么漂亮的报告,简直可以作为艺术品展示了,为什么还会遭致批评呢?是不是大家过于苛刻和挑剔了,一点怜香惜玉的爱心都没有?大家都没有错,问题的关键在于,我们要的是一个人力资源规划,而不是漂亮的花瓶。没有过程的人力资源规划,最多只能成为一个花瓶。 为什么制定人力资源规划必须强调要有过程?因为,人力资源规划不应该只是给老板一个人看的,也不应该是人力资源部自产自销的专利。人力资源规划要想有实用性,必须让各部门经理充分参与进来,让其感觉到人力资源规划是为他们而做的,让其感觉到是他们自己做出来的。新华保险公司一直以来非常重视人力资源规划工作,但由于上述的类似原因,前两版规划的命运可想而知。现行的人力资源规划却表现出旺盛的生命力,成为人力资源部门和各部门经理的人力资源工作的指南。从表面上看,目标成果物都是《新华保险公司三年人力资源规划》,内容结构大同小异,但效果却截然不同。究其原因,就在于“规划到底是怎么做出来的”,“过程比结果重要”。在制定人力资源规划的过程中,新华保险公司有效组织发动了关键组织和人员的积极性,主要包括以下几项措施: 1.组建跨部门核心专业团队。这个团队由高级HR规划师牵头,成员包括战略、人力资源、销售、财务、运营等各主要系列的核心专业骨干。该团队负责规划内容架构的总体设计、重要议题的提出、主要策略的提出以及专业的分析、测算等。 2.组织实施有代表性的结构化调研访谈。与各层各类干部员工代表一起沟通讨论相关领域的发展预期、人力资源政策需求、人员需求以及策略建议。特别是战略、销售、财务等部门高管的意见和建议被充分地挖掘、吸纳,使人力资源规划紧密地与公司战略、业务、财务相融合。 3.穿插针对性的专业培训。邀请公司内外专家就公司战略、人力资源规划、职业生涯管理、人才培养与梯队建设、绩效管理、薪酬激励等专题开展培训或研讨,提升了部门经理的人力资源管理能力,也建立了共享共通的专业沟通平台。 4.开展多层面的宣导活动。借助公司报纸、杂志、网站宣传人力资源的使命、愿景、价值观、战略目标以及与员工切身利益密切联系的人事政策;利用人力资源工作会议对HR系统人员进行培训;在业务会议上增加人力资源规划与队伍建设专题研讨。 5.落实HR规划相关责任。结合公司绩效考核与奖惩管理,鼓励和要求直线经理承担引进人才、培育下属、建设梯队等HR职能,从制度和利益上树立和巩固大人力资源观念。 二、战略比技术重要 中国的企业本来不重视技术,甚至不屑于“雕虫小技”。不过近代以来,发生了很大变化。伴随国际化的浪潮,有的人对“数字管理”趋之若鹜,过分迷恋于量化模型。这种舍本逐末的规划,必然缺少人力资源具体职能与战略的衔接,缺少基于战略的系统思考。而战略性的人力资源规划的重点不是为技术而技术,为定量而定量,它更侧重于研究企业人力资源的使命、愿景与战略目标,以及实现战略目标的人力资源策略和行动方案。 比如,某大型商业银行制定的人力资源策略非常简明: 1.以“竞争型”策略为主导,鼓励平等竞争和淘汰更新。 2.在制度管理的基础上,渗透融合人性化管理和文化管理。 3.因事择人,强调业绩、能力和发展潜力。 4.近期人力补充以外聘为主,长期立足于内部培养。 5.总行人才强调专业化、国际化,分行人才强调市场化、本土化。 6.单位主要负责人以“复合型”为主导,其余以“专家型”为主导。 7.重点关注高端人才、中层核心骨干和基层潜力人才,作为引进、选拔、培养的重点。 这些策略是否实用,不在于是否有严密的逻辑推理和数学论证,而在于是否符合公司战略导向,在于是否有相应的配套措施