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工程进度控制管理流程 XX房地产开发有限公司 2009年4月16日 工程进度控制管理流程 流程概述 流程目的及适用范围 流程目的 确保项目的工程总体进度在满足质量标准的前提下达到公司的经营要求。 适用范围 公司项目施工过程的工程进度管理。 流程关系 流程等级 母流程 子流程 关联流程 二级流程 《工程管理流程》 无 定义 项目工程进度控制 是指对施工方案进行预先策划，编制并根据实际情况动态调整工程进度计划，切实执行并达到按时交付使用目的的过程。 参与部门及职责 部门名称 本流程中承担的主要职责 主办 部门 工程管理部门 负责召集各相关部门编制及修改项目开发计划及项目总施工进度控制计划； 负责审核施工总承包商编制的施工总进度计划要求，负责审核各类（阶段、年度、月度、周度）进度计划是否符合公司发布的正式计划文本，提出调整意见并落实； 对进度计划落实情况进行跟踪，并在实际进度计划发生偏差时采取有效措施； 根据进度计划的执行情况，提出与工程总包及分包方签署补充协议。 配合 部门 合约采购主管部门 负责将工程施工进度要求细化内容加入合同条款，作为总承包工程合同的组成部分； 负责修订合同条款的审批。 监理单位 负责审核施工各承包商编制的施工进度计划要求，负责审核各类（阶段、年度、月度、周度）进度计划，并对实施过程进行控制，对结果进行验证； 审核承包商提交的进度计划并落实跟踪； 负责跟踪供应商供货情况； 检查周、月、季度的计划完成情况；负责将验证结果报项目经理部备案。 施工总承包商 编制及提交《项目总体施工计划》及每周、月度计划； 负责按照计划组织施工。 决策 部门 工程主管副总 重大事项评审小组 工程主管副总对项目总施工进度控制计划评审、决策； 重大事项评审小组对项目开发计划进行评审、决策。 输入及输出 流程输入文件 流程输出文件 流程图 流程操作指引 计划编制 项目部成立后一个月内（如有），工程管理部门（或行政人事计划主管部门）负责根据产品建议书，组织公司各相关部门编制项目开发计划，重大事项评审小组评审、决策； 工程管理部门根据评审通过的项目开发计划，在初步设计或规划批准后，组织编制项目总施工进度控制计划，提交月度计划会议对有关图纸、分包、及限价等工作进度进行会审，工程主管副总批准； 合约采购主管部门根据项目总施工进度计划的时间进度要求，将相关内容在施工总承包工程合同中约定，作为总承包工程合同的组成部分； 工程管理部门应责令施工总承包商在开工前根据合同要求，编制《项目总体施工计划》，报监理单位审核其合理性及可行性，监理单位评审通过之后报工程管理部门审核； 工程管理部门审核计划中各节点工期是否符合合同工期及项目总施工进度控制计划要求，评审合格后，应给以确认。施工总承包商按此计划组织施工。 组织施工 工程管理部门监督承包商按照已被批准的计划组织施工，如承包商有改变计划的申请，需报监理单位及工程管理部门重新审核后方可实施； 施工过程进度控制 计划审核及批准：施工总承包商负责按照批准的《项目总体施工计划》，编制年度、月度、周工作计划，报监理公司审核，监理单位审核施工总承包商提交的计划的合理性及可行性，通过后报工程管理部门。工程管理部门负责审核计划中各节点工期是否符合合同工期及项目开发进度作业计划要求； 施工过程控制：监理工程师负责对施工总承包商的施工组织与管理工作、施工投入和施工作业动态，进行过程测量与控制，发现不符合施工组织设计和计划的施工组织方法、职业安排、工作面管理，或者施工投入不足、效率低下，影响周计划时，应通知承包商整改，并对整改结果进行验证，验证情况报工程管理部门备案； 整改措施审核：施工总承包商应针对周计划反馈完成情况并分析偏差原因，提出纠正措施，由工程管理部门第一负责人或其指定的人员审核并明确回复意见。监理单位负责跟踪并检查每周进度计划的执行情况，在每周例会上核查施工总承包商所报周计划的完成情况，分析偏差原因，提出纠正措施，评价施工总承包商的施工组织管理与进度控制能力。当实际进度偏差超过两周时，监理单位应向工程管理部门提交专项报告，共同商定并采取措施，责令总承包商执行，并由监理单位负责实施的验证。包括总承包商对分包商的进度控制情况，月底汇总后形成《监理月报》并提交给工程管理部门； 由监理单位负责检查设备材料供应商的供货准备情况，组织安排设备材料的进场验收工作； 由监理单位负责做出判断，在必要时提醒工程管理部门为配合施工进度按计划完成部门工作，提供施工条件，以免由于工程管理部门的责任导致工期延期和增加费用。 工期调整 如果已产生的偏差不会影响项目开发计划，则按照实施过程进度控制处理； 如果已产生的偏差影响施工总承包工程合同中的约