中国银行-人力资源培训与开发2009-2011规划-29页..doc

中国银行2009-2010年培训与开发工作规划 一、立足岗位，逐步建立与各职位序列、各级各类岗位的任职资格相对应的任职资格培训课程，全面推进“全员持证上岗培训” 1 （一）建立与各职位序列相对应的资格证书体系 2 （二）逐步开发基于各级各类岗位胜任力特征的“任职资格课程” 4 （三）全面推进“全员持证上岗培训” 5 行动计划 7 （一）2009年主要工作目标 7 （二）2010年主要工作目标 7 二、面向未来，根据全公司战略重点、业务发展新要求和人才开发规划，系统设置“战略重点”课程，大力推进核心人才培养开发和储备 7 （一）人才开发类培训 8 （二）业务发展与产品创新、管理创新类培训 9 （三）其他战略重点项目 10 行动计划 10 （一）2009年主要工作目标 11 （二）2010年主要工作目标 11 三、拓宽培训形式，通过多种渠道开设“扩展学习”课程，积极鼓励员工在岗学习和业余进修； 11 （一）通过各种形式开设“扩展学习”课程 11 （二）鼓励员工在岗学习 13 （三）鼓励员工业余进修 13 行动计划 14 （一）2009年主要工作目标 14 （二）2010年主要工作目标 14 四、构建开放型、多元化的电子化学习系统，为促进员工自我发展和优化全公司培训管理提供便捷的互动平台 14 五、提高培训执行力，建立资源共享、专业突出的培训基地，打造一支优秀的培训师队伍 18 六、优化培训资源投入与过程管理，加强培训质量控制，创造最佳培训效益 23 （一）适应条线管理需要，明确培训管理职责权限 23 （二）优化培训费用管理 24 （三）规范外部培训合作管理，合理引进外部培训资源 25 （四）培训质量控制与管理 26 行动计划 27 （一）2009年主要工作目标 27 （二）2010年主要工作目标 27 根据公司“建设国际一流公司，实现又好又快持续发展”的战略目标要求，为全面提升我公司核心竞争力，2009-2010年期间，全公司培训开发工作务必面向战略、面向业务发展、面向全体员工，明确培训需求，创新培训形式，拓宽培训渠道，优化培训投入，提高培训质量，重点推进以下任务目标的实现： 1、立足岗位，逐步建立与各职位序列、各级各类岗位的任职资格相对应的“任职资格培训”课程，全面推进“全员持证上岗培训”； 2、面向未来，根据全公司战略重点、业务发展新要求和人才开发规划，系统设置“战略重点”课程，大力推进核心人才培养开发和储备； 3、拓宽培训形式，通过多种渠道开设“扩展学习”课程，积极鼓励员工在岗学习和业余进修； 4、构建开放型、多元化的电子化学习系统，为促进员工自我发展和优化全公司培训管理提供便捷的互动平台； 5、提高培训执行力，建立资源共享、专业突出的培训基地，打造一支优秀的培训师队伍； 6、优化培训资源投入与过程管理，加强培训质量控制，创造最佳培训效益。 具体措施如下： 一、立足岗位，逐步建立与各职位序列、各级各类岗位的任职资格相对应的任职资格培训课程，全面推进“全员持证上岗培训” 任职资格明确了从事职位的基本能力要求，规定了任职者从事工作必须具备的知识、经验、技能、行为特征和业绩表现的总和。任职资格培训，就是基于任职资格的要求，比较员工现有能力水平和所在职位任职资格要求的匹配情况，有针对性的开展相关培训，提高岗位胜任度，同时分析员工能力现状与目标职位任职资格要求之间的差距，作为进一步培训的需求来源，为职位调整做好准备，为员工发展指明方向。 实施任职资格培训的目的是提高员工的岗位胜任度，保证各级各类岗位的员工能够具备从事本岗位工作所需要的知识、技能、行为能力等必备的专业素质，提升全公司员工的专业化水平。 （一）建立与各职位序列相对应的资格证书体系 1．管理水平资格证书 按照管理的跨度和专业性，将经营管理人员分为综合管理和职能管理两大类。综合管理类主要是指具有战略性、全局性、整体性管理特点以及统筹协调职权的经营管理人员，如集团董事、高层领导、业务板块委员会成员、一级分公司、海外机构一把手、二级分公司高层。职能管理类主要是指具有专业条线特点、局部性、功能性管理特点并发挥相应专业特长、提供专业指导的经营管理人员，如总公司部门一把手、副手、一级分公司、海外机构副手、总公司团队主管、二级分公司副手等。 按照管理的层次，在管理序列中将经营管理人员分为集团管理、业务条线管理、业务单元管理、团队管理、基础管理等五个层级，分别对应“集团董事和业务板块委员会成员”、“总公司部门和一级分公司、海外机构一把手”、“总公司部门和一级分公司、海外机构副手”、“总公司主管、分公司部门总经理及二级分公司经理”、“分公司部门副总、二级分公司副经理及以下基层分