l新形势下房地产管理如何转型.pptVIP

目前的宏观调控被很多业内人士认为是一场危机。 美国前总统肯尼迪曾经说：“在汉语中，危机（CRISIS）这个词是由两个字组成的，一个字的含义是危险，另一个字的含义则是机遇”。 优秀的公司总是能抓住危机带来的发展机遇。 万科近6年的发展速度： 开发商的企业转型：市场化、专业化、客户化 2003年以前，万科一直保持着20%左右的增长率；而从04年宏观调控开始，万科的发展速度提高了一倍，达到40%左右。07年11月，这两个数字同比更是平均增长1倍有余。 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 2008年上半年，全国主要城市一手房的成交面积平均降幅约为47%,而万科累计实现销售面积265.8万平米，同比增长15%。充分反映了一个市场化运作的企业优势。 开发商必须去适应市场，完成企业转型（三步战略） 高速发展的中国经济引发了爆炸式的城市化速度，但房地产开发还是个幼稚的行业，开发商们普遍采用的粗放的管理手段、叫卖式的经营模式，很快就显得不相适应。市场好的时候，糊里糊涂赚钱；市场不好时，大呼“救市”，正是这种不适应的突出表现。 市场化管理：解决生存问题 专业化经营：解决盈利问题 客户化发展：解决扩张问题 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. “坐地生财”已经GAME OVER，开发商面临转变增长方式的挑战。 过去几年，开发商惯于一级市场拿便宜地，二级市场开发兑现这种“坐地生财”的盈利模式。于是大家都在拼命拿地，很少考虑这种“高存货，低周转”的风险。 政策风险：07年1月出台的清算土地增值税卡住了依靠高利润率的脖子，9月出台的房贷新政又掐住了银行输血的渠道。 市场风险：成交量的锐减，毁灭了从市场现金回流的最后希望。这些终于使人明白了现金为王的道理。开发商盈利模式不得不从高利润转向快周转。 万科的应对：从07年10月开始，房地产市场销售下降，价格松动。有意思的是，顺应市场，最先采取降价策略的是净负债率仅为37%（2008、6）的万科，而不是资金困难的中小开发商。 伴随着王石的拐点论， 万科在深圳、广州、上海、杭州……开始了一系列令人眼花缭乱的降价。 市场化： Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 机会利润：在万科上海元宵节特卖中，8个小时就卖出了170多套，回款2.57亿元，损失折扣部分仅仅为1300万。 　 假设将这2.57 亿元作为资本投入，按照的30%左右的启动资金计，可以撬动9个亿的新项目。 　按照25%计算销售利润，2.57亿元投资的机会利润就达到约2.5亿元。 于是，在取得回笼资金之后，万科在今年上半年快速获取土地，新增土地平均成本约2155元/平方米，远低于去年平均水平。 不论人们对此如何评说，万科的降价首先是商业的考虑： 当价格的增长超过成本增长时，你可以选择拖延销售周期；当成本的增长超过价格增长时，你就要尽量缩短销售周期了。否则你就不是商人了。 机会成本：万科在中秋节杭州的打折促销中，3天收回10个亿。10个亿的资金成本是多少？一天一辆皇冠车！ Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 市场竞争日益激烈，房地产行业开始走上资本集中的道路，专业化是市场洗牌中的唯一选择。 中国房地产市场呈现出高度分散、大大小小开发商各自拓荒的特点。据统计，全国有六万家左右的开发商，而它们的出身几乎来自“三百六十行”。原因是市场准入门槛太低，只要搞到地，就可以做房地产开发。 对比竞争充分的房地产市场： 香港前九家开发商的市场占有率达到80%；而日本排在第一位的发展商，市场占有率达到29%。 专业化： 市场规律决定，中国房地产行业开始走上资本集中的道路。资本集中的过程意味着行业竞争开始激化。 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-20