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物流外包 家乐福与沃尔玛的比较 导读：就爱阅读网友为您分享以下“家乐福与沃尔玛的比较”的资讯，希望对您有所帮助，感谢您对92的支持! 下，违规抢跑。仅五年时间，家乐福就将门店迅速扩展到25家。 中央政府不允许外商独资经营零售企业，家乐福以“假合资”方式瞒天过海，在关键城市抢下了有价值的店址，但也换来了中央政府的强力管制。在2002年，名列违规零售商榜首的家乐福被国家主管部门勒令进行全面整改，要求其在华的27家店出让35%股权给中方企业。除了减持股份，家乐福付出的代价还包括旗下迪亚折扣店和冠军超市的推迟进入，新开店的速度因整改大幅度减缓。家乐福这才体会到规则的力量，在出让一部分股权和宣布在中国建立10个区域性全球采购中心后，才“重获自由”。 沃尔玛没有家乐福那么灵活，不仅小心地遵守中央政府的政策，还严守自己的经营规则。虽然它曾在家乐福之前与上海方面洽谈开店，但由于不肯“迁就”上海政府，将配送中心迁到上海，又坚持集中结算，在深圳集中交税，事情一拖就是八年。然而，塞翁失马，焉知非福，在家乐福中国公司因为违规被勒令整改期间，沃尔玛却得到商务部更多的开店批准。在针对地方政府的要求微调纳税政策后，沃尔玛的扩张明显加速。 在竞赛的前程，家乐福占据地利优势，它比沃尔玛先进入中国市场——1989年就进入了台湾市场，这对家乐福储备本土人才、理解消费者的需要作了很好铺垫，它一进入大陆市场就能快速扩张，正得益于此。但这同样是一把双刃剑。在大陆市场与家乐福激烈竞争的台资超市的很多高管都出自家乐福，这些超市从店址选择到营销手法都与家乐福如出一辙，可谓“师夷长技以制夷”。家乐福的任何一次促销活动都会迅速为对手所模仿，家乐福的超市里常有很多台资超市的市场调查人员。在上海等地，台资超市大润发、好又多、乐购总是“众星拱月”地围着家乐福开店。店址和经营活动的带来的顾客流正在为自己培育的竞争者所分享。随着时间的推移，家乐福的地利优势将逐渐消失。 双方在处理利益相关者关系的方式，亦是各有得失，耐人品味。家乐福与供应商的关系过于紧张，沃尔玛则在劳工关系上过于执拗。 家乐福自己奉行上下游竞争的哲学，将供应当成了竞争对手。家乐福首席执行官贝鹤曾经清楚地解释了公司的思维：“谈判与讨价还价，充斥在我们每一天的生活当中。这就是动力。竞争实际上是在供应商之间和零售商之间的。你每天必须得争取做最好的零售商。这就是生活，如果没有谈判，没有逼到墙角。我们不能进步。”将供应商拖进艰苦的谈判，逼到墙脚，造就的是紧张的上下游关系。上下游的竞争可能激发双方的求生动力，但上下游各自追求利润的最大化，容易陷入“双倍边际化”的博弈选择，不利于实现双方收益总和的最大化。具有讽刺意义的是正是家乐福让互为对手的竞争企业站到了一起来对付共同的敌人。 就此而论，沃尔玛更具战略眼光，它利用自己的市场力量来推动与供应商的深度合作，推动双方的数据系统的互联，实现信息的互相开放，向供应商提供市场需求和销售信息，帮助供应商控制成本，推动供应商的生产制造与其物流设施做好衔接。就此而论，沃尔玛是在引领产业价值链的价值创造活动。