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浅谈跨国并购——索尼爱立信案例分析 现代经济信息 浅谈跨国并购 ——索尼爱立信案例分析 陈飞燕 （厦门大学金融系 福建厦门３６１００５） 摘要：本文有国际直接投资引入其现今的主旋律一跨国并购。并借此提出了跨国并购相对于另一国际直接投资形式…新建投资…的优越性。文中还借住索尼与爱立信的跨国并购案例为具体实例来引出跨国并购中应该注意的问题。最后，笔者就存在的“安全门”问题提出看法，作出总结。 关键词：国际直接投资、跨国并购、新建投资、索尼与爱立信、“安全门”、限制条款、经济民主主义、贸易保护主义弓Ｉ言： ２００１年以后的几年里，受“９?１１恐怖袭击事件”和信息产业泡沫破裂的影响，世界经济陷入衰退，国际直接投资和跨国并购也出现大幅度萎缩。２００１年跨国并购额只有５９３９．６亿美元，只有２０００年的一半，２００２和２００３年又分别下降到３６９７．９亿美元和２９６９．９亿美元。但２００４年后，跨国并购重新活跃，形成了新一轮跨国并购的浪潮。 一、国际直接投资主旋律 国际直接投资主要有两种形式：一种叫新建投资，又叫绿地投资，是指通过新建企业而形成的国际直接投资；另一种叫跨国并购，又叫褐地投资。是指不同国家企业之间的合并和收购。按照联合国贸发会议的定义，跨国并购又具体包 现在笔者以手机厂商一索尼与爱立信一．的并购案为具体实 例来说明。 １、案例背景： 以电信起家的爱立信，在ＧＳＭ手机市场发展初期，不仅比诺基亚更早开发出轻薄短小机种，１９９６年更与诺基亚、摩托罗拉同为全球手机前３大厂商。但自１９９０年末起，面临一连串手机品质瑕疵、生产及供应链、市场经营等问题处理不当，爱立信手机业务逐渐走下玻，与索尼手机业务合并前，连续６个季度亏损。 而当时的索尼手机业务也面临存亡之秋。虽然贵为全球 消费性电子巨擘，自上世纪９０年跨入手机业，将手机业务视为整体业务重要布局。但市场始终局限于日本国内，全球市场占有率甚低。在与爱立信合资组成手机公司前，索尼分别与高通及西门子合作过，最后皆无疾而终。 于是，在２００１年，索尼与爱立信双方决定各出资５０％，成立索尼爱立信。根据当时索尼社长安藤国威表示，这样的合作，希望能结合爱立信移动电信技术优势，以及索尼在消费性电子及内容产业的长处。 括两种：一是外国企业与本国企业合并；二是收购本国企业 １０％以上的股权，使本国企业的控制权转移到外国企业手中。 当代国际直接投资的形式经历了以新建投资为主到以跨国并购为主的变化。在上世纪９０年代中期之前，国际直接投资以新建投资为主，１９９４年跨国并购占当年国际直接投资总额的比重为４９．７％，１９９５年跃升到５９．８％，２００１年比重最高，为８０．８％。跨国并购绝对额的最高纪录则出现在２０００年，高达１１４３８．２亿美元，占当年国际直接投资总额的７６．７％。 ２、案例发展： 成立之初，原本乐观地以为在第一年即可出现盈利，实际上在成立后第二季度出现盈利后，随即进入长达５个季度的亏损。主要因素在于，整合所需成本及时间超过双方母公司的想象，此段期间甚至传出双方欲拆伙消息。但索尼及爱立信于２００３年再次分别投资３亿美元，以延续这项合作。 这段期间，索尼爱立信掌舵的灵魂人物为来自索尼的井 二、跨国并购的优越性 跨国并购之所以成为国际直接投资的主要形式，主要是 因为与新建投资相比，跨国并购具有如下优越性： 一是速度快。不难知道，通过跨国并购，可以获得其他 国家现成的资源，以迅速占领东道国市场；相比之下，通过新建投资很难如此快的占领其他国家的市场。 二是获得战略资产。通过跨国并购，可以获得被并购企业的技术、商标、特许权以及供应和分销网络等战略资产，而这些战略资产通过新建投资是很难得到的。 三是获得资产“溢价”。一些原本资产价值很高的企业由 原胜美。他了解到公司资源不能与诺基亚及摩托罗拉等大公 司相比，产品发展无法通吃各个领域。便决定采取精兵策略，主攻中高端手机，希望让索尼爱立信成为最具吸引力、最创新的手机领导品牌。井原胜美的“聚焦”策略果然奏效，索尼爱立信于２００３年第三季度开始盈利。 观察索尼爱立信出货量与产品主轴之间的发展关系，可以发现２００３年中至２００４年，索尼爱立信抓住照相手机发展的先机，使其从每季５００万支出货量跃升至平均每季７００万 于遇到暂时困难导致资产“贴水”，此时的资产处于价值被低 估的状态。这时，跨国并购可以“趁火打劫”，获取超额收益。 此外，当代国际直接投资的主要场所是发达国家，它吸纳了２／３甚至３／４以上的国际直接投资，由于发达国家的市场已经饱和，对其投资必然是以跨国并购为主，世界跨国直接投资的主要形式也就成了跨国并购。 正是由于以上的几个主要因素，使得新建投资的主导地 支出货规模。２００５年下半年之后，索尼爱立信则又抓住音乐 手机热潮，将每季出货量从７００万支，