CIO需要应对的流程难题..docVIP

CIO需要应对的流程难题IDC机构对全球500位CIO进行了“企业转型期中，除了IT，你还在干些啥？”的主题调查，调查结果统计显示，68.8%的CIO选择了“流程优化”这一项，其次分别是电子商务、创新、物流/供应链、战略规划、其他、生产运营、研发、财务等。　　调查表明，流程优化成为了企业转型期间CIO跨界工作的主战场。许多CIO表示“流程优化是IT基础。达成目标或完成订单，流程永远是重要的基础工作。”　　而近期，另一项有关“十大 CIO急需解决的商业问题”的调查报告显示，其中位居前列的问题是企业的内部运营效率低，急需提高流程的效率。许多CIO认为，其中很重要的原因是由于企业流程拉的太长、不合理所致。如何提高企业的运作效率、进行流程优化，是眼下相当多的转型企业迫切需要思考的课题。　　这些年，信息化建设在国内企业得到了广泛应用，大步推进，但企业内部“信息孤岛”的现象却越来越严重。其实出现这种现象，很大程度上可以归咎于企业在信息化建设时，没有理顺、贯通整体业务流程所致。过于主观、无重点、没基础的企业信息化，却运用了IT技术手段直接“自动化”未经优化的手工处理方式和业务流程，很多不合理或无效的工作也会被固化到系统中去，反而造成信息化成本的激增与无效，导致信息系统并不能有效支撑企业业务流程与业务战略的转型，企业难于进一步提升竞争力。　　企业流程紊乱的几大问题　　1．基础制度薄弱，流程管理缺失。　　时下不少企业的管理制度与流程管理仍不尽合理，主要存在着以下问题：（1）没有规范的流程管理制度，更没有形成可认可、可执行的规章制度，更多地是依赖于以往的管理意识和默认的规则进行运作，往往按领导意志、风格办事，人治多于机制；（2）没有合理清晰的流程执行标准，使原本一些简单的重复性工作，由于每人的理解、认识不同，导致了各行其是，难以达到提升管理效率的目的。（3）多层次管理导致信息的冲突与滞后，以致执行效果差强人意。目前不少企业多头管理现象非常严重，多部门、多层级流程导致信息传递路径长，决策滞后，什么部门都管，结果什么部门也管不好，难以及时快捷地响应市场不断变化的需求。　　2．流程多而乱，接口模糊、难融合。　　众所周知，一个企业有众多管理流程，如销售流程、采购流程、生产流程、财务流程等。同时，不少企业导入了OA、CRM、HR、财务等IT系统，但由于许多企业的流程不明确、不规范、不统一，不但管理流程难于融合，也导致了应用多项IT系统后，反而使流程接口更复杂模糊，各个部门流程数据和内容难以一致，难有共享价值，系统也难以融合，往往使得管理人员为了取得所需要的统一、准确的数据要付出很大的时间、精力，工作效率事倍功半，适得其反。　　3．流程的意外情况频频发生，难于提升竞争力。　　不少中小企业生产经营总是不按“游戏规则”办事，意外情况、突发事情频发，比如不按规则就擅改工艺流程，在计划外进行采购，或不遵守正常生产计划流程突然加班生产，没按制定的成本法进行财务核算等。事实上，这些意外情况、突发状况使得企业管理更显紊乱，即使应用信息化，也使企业茫然无措，难于借助IT助力企业转型、提升竞争力。　　4．流程缺乏自我持续改进的动力，缺少IT技术的有力支撑。　　理想的企业流程应该是一个能够自我持续发展完善的系统。但由于许多企业缺乏专业管理、技术人员，基础信息收集困难，使企业难于准确自我评估，也就无法进一步对公司管理流程、业务流程进行有效集成、优化和提升。　　企业管理流程如何优化？　　1．让数据统一、标准，让业务流程全面优化。　　青岛啤酒从1999年就在青岛本部的销售公司开始建立Oracle ERP系统，2001年建成公司青岛本埠7家单位的财务、库存等管理系统，再到2002年在华南青啤公司推广应用ERP系统，2003年又在青啤西安公司进行ERP系统的实施，直至2010年在集团所有企业基本实现ERP管理系统的应用，青岛啤酒为此做了海量扎实的基础工作：统一了80000余种物料的编码、品名、计量单位、基本属性和分类；统一会计科目编码；统一固定资产分类编码，清理资产；统一客户、供应意见书编码及信息格式，整理5000余个客户档案、4000多个供应商档案等。通过这些集成数据的规范整理，形成了集团整体的编码规则，实现了集团范围内产品、物料、客户、供应商等信息的口径统一、准确提供与全面共享。而信息的高效共享和业务流程的全面优化，使青岛啤酒能够推行现代物流管理方式，以最短的时间、最少的环节和最经济的运送方式，将产品送至全国各目的地。　　2．关注客户（顾客）需求，针对不同客户（顾客）设计不同的需求满足过程。　　转型期，“客户（顾客）是上帝”的重要性更是凸显。作为流程型管理模式的企业应从最大程度满足客户（顾客）的基本需求出发，做好细分