对外经济贸易大学战略管理复习..doc

选择题 10 概念题 2 画图题 1 问答题 课堂知识点——“分析某行业等” 案例分析 作业+课堂讨论（要有框架在框架下分析） 战略 战略是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列 综和的、协调的约定和行动 战略是公司所采取的旨在实现一个或多个目标的行动 愿景 vision 是对公司期望成为什么，从广义上讲，是对公司期望最终成什么所做的描绘 是的基础ission 指明了一个公司从事和想要从事的业务，以及所要服务的顾客 利益相关者（Stakeholder） 一群能够影响企业的愿景和使命，同时受企业战略产出的影响的人。 ： 战略管理过程 第二章 外部环境的层次： (general environment) 行业环境 (industry environment) 竞争环境 (competitor environment) 外部环境分析的目的：确认企业的机会O和威胁T。 机会：能够开发出来，便能帮企业获得战略竞争力的一系列条件。 中妨碍公司获得竞争优势的一系列。 扫描、检测、预测、评估 (general environment) 由社会中影响行业和公司的所有因素组成。 …. 经济E GDP（增长率）、通货膨胀率、利率、个人存款率、贸易赤盈、外汇储备 社会文化S 对环境的关注、工作和职业偏好的转变、劳动力中的女性、劳动力的多样性 技术T 产品创新、新的沟通技术、政府和私人支持的研发的焦点 人口(industry environment) 一系列直接影响企业及其竞争行为和反应的因素： 供方力量、买方力量、替代品、新进入者、威胁竞争对手之间竞争的激烈程度（互补品） 定位：顺利地影响这些因素/成功防御这些因素的影响 行业： 产业、部门与细分市场 部门是由一组密切相关的产业所组成的。 细分市场是根据市场中顾客的独特属性和具体需求而分离出来的独特的顾客群体。 产业边界的变化:产业的边界会随着时间和技术的变化而变化。 五力模型 新进入者威胁 定义：潜在竞争对手是当前不在行业内但是有能力进入本行业的公司。可能威胁现有竞争者的市场份额；可能带来额外的行业产能 1、进入壁垒：规模经济、、 2、预期报复：现有公司反应。 定义：指供应商抬高投入价格或通过降低投入和服务的品质来增加产业成本的能力。 供应商在以下情况下将更具有议价能力 1. 供应掌握在少数几个大公司手中，其所在行业跟他们销售对象所在的行业相比行业集中度更高 2. 没有很好的替代品 3. 供应行业中的企业不是供应商的重要客户 4. 供应商的产品对买方而言非常关键 5. 供应商的产品已经给行业企业制造了很高的转换成本 6. 供应商向前整合，进入买方企业所在行业将制造一个可信的威胁 买方议价能力 （买 1. 购买量占行业产出很大的比重 2. 购买产品产生的销售收入占卖方年收入的大部分 3. 低转换成本 (向其他行业产品转换) 4. 行业产品差别不大或标准化，并且存在可信的买方向后整合进入卖方行业的可能性 替代品威胁 来自于特定行业以外的产品和服务，而且这些产品和服务与现有行业提供类似或相同的功能 其他企业或者产业的能够满足顾客类似需求的产品。 密切替代性产品的存在是一种强大的竞争性威胁，限制了产品的价格和盈利能力。 如果产业的产品几乎没有替代品，替代性产品的竞争力量较弱，则在其他条件不变的情况下，产业内的公司有更多的机会提高价格和赚取更多的利润。 e.g.报纸广告，互联网广告 现有竞争对手之间竞争的激烈程度 竞争对手：产业内互相竞争市场分额的企业。 竞争激烈意味着: 1、价格下降、成本上升，整个产业利润下降 2、导致行业整合、使弱小的企业被淘汰出局 决定因素： 产业的竞争结构：产业内企业数目或大小的分布。 少量势均力敌→竞争加剧行业增长缓慢→竞争加剧库存竞争加剧 缺少差异化转换成本低→竞争加剧 影响因素：专门化的资本 退出的固定成本 战略相关性 (i.e., 一种业务与其他业务之间相互依存)情感障碍 (i.e., 对员工忠诚等)政府和