第三章統計分析與結果.docVIP

一、動機與目的： (一)、關聯圖： (二)、前言： 統包原先的用意是整合工程整體效率與時程，進而減少發包量。然而，隨著歲月與時日進，探討統包在工程管理是否存在缺失，應如何修正調整之。 統包商評選作業容易遭受質疑，承攬統包工程所擔負之責任較傳統工程為高，且風險大。探討統包工程是否存在風險，應如何趨避。 藉由探討統包的法源法源與作業準則原先的立意目的，探討其是否有所缺失不明之處，應如何修正之。 統包工程管理的缺失與改善策略 （一）、工程單位專業知能不足： 由於統包工程屬較新興之工程發包模式，而在當前之體制下工程單位之管理工作皆由營造廠或建築師事務所所負責，面對相關之統包工程之專業管理工作多屬門外漢，造成執行過程中甚多問題的發生。其中包含以下四大項次所示： 1、業主單位不瞭解相關法規： 統包工程設計階段所涉及之法規項目繁多、作業繁瑣非業主單位所能獨自承擔，須透過營建管理專業人員及相關工程經驗之人員合作方才能使工作順利推動，然而在業主單位無人可專職執行工程建設工作之情況下，對於管控人員法規之熟悉度及敏感度皆有待加強，亦因如此常造成工作推展上發生困難。 改善策略： 可針對各統包工程「不定期舉辦工程專業及法規講習訓練」。例如目前許多公共工程的建設過程之中，主辦機關皆會舉辦觀摩或稽查活動，活動中邀請行政院相關部會之營繕工作承辦人員或非工程專責機關人員進行課程講述，使其瞭解目前採購法規及工程實務運作之情況藉供學習運用，此乃良好之典範。此外，行政院公共工程委員會亦在各年度會舉辦採購法規講習，此乃是統包工程營建工程承辦人員在職進修的好機會，過程中透過兩天半之講習，並且進行半天之成果評量， 對於工程管理機關有良性之助益。 2、管控人員不具工程專業： 統包工程設計作業往往介面繁多，並需要有效的管理推動者，而業主單位至多3到4 人，多數為其工程之行政人員或有工程相關經驗者所兼任，加上並未接受過職前訓練或本身兼具相關學識背景，因此對於計畫之提報、規劃之需求、設計之要求、招投標之策略、施工過程之重點管控、工程進度之管理以及驗收之注意事項皆是一知半解，因此設計單位及相關參與者皆認為當前工作最大的難題乃是管控人員對於統包工程管理工作之專業問題。 改善策略： （1）提升業主單位管控人員任用資格標準 藉由土木、建築類別之專業普考或通過國家考試之專技人員轉任公務人員等條例，對於其營繕工程人員之任用資格進行調整，如此可將工程之專業交由學有專精之人員負責，提升單位之工程管理運作能力。 （2）專門學科之行政人員或主管兼任 目前各大專院校多有開設營建學程之相關課程，而其中不乏土木建築等專業學門之學生進行修課；而以現行機制中業主單位大多不屬土木營建人才，故可藉著進修及學習之機會，可解決統包工程設計階段專業問題以及改善現行營建市場人才培育供過於求之情況，乃是解決方式之一。 3、無類似工程案例可供參閱： 經驗的傳承對於統包工程設計階段而言可說相當重要且是職務上必備之工作，然而多數統包之工程計畫及規劃工作皆委由建築師、及相關工程顧問公司為其籌畫，因此在過程中因為職務交接之因素、檔案流失或未能有效建檔、經驗未能傳承，則成為現今統包事務管理工作推動事之阻礙。 改善策略： 除針對相關公部門可將過去類似之統包工程設計階段管理經驗及實務案例建檔儲存外，亦可將其編撰成為書冊分送從事統包工程設計階段營繕人員翻閱；此外可採公共工程委員會之作業方式將政府採購錯誤樣態藉由網站之瀏覽，使承辦人員能針對「統包工程設計階段」之相關事項的作業要點加深印象，並防範錯誤型態的發生。 4、無專責管理機構可供諮詢： 統包工程在我國最早起於1973 年的中國造船廠船塢工程，但因統包相關法規不健全，公共工程相關法令規定中均未對「承造人」有明確之限制規定，「營造業管理規則」中也並未限制營造業之經營範圍，但民國七十三年，營造業主管機關以行政命令規定「營造業之經營範圍僅限建築及土木工程之施工」，故使得營造業無法辦理設計工作；而以上皆無專責管理機構可供查詢，故如何營造出完美的統包工程並使業主單位之相關從業人員回歸專業工作之上，並讓工程專業人士接手統包工程之管理工作乃當前所應思索之問題。 改善策略： 世界各先進國家如美、日、德、法、英等國家皆有獨立之統包工程專責機構可提供或協助各項工程建設之專業服務；且統包工程PCM廠商的導入是統包案成功的要素，但國內能提早如此高專業及高人力之專業技術服務公司並不多，應多鼓勵績優之工程顧問公司成立PCM，並讓工程專業人士接手學校統包工程之管理工作，因此國內可參照他國制度，考量建立專職機構統籌辦理統包工程執行。 （二）、規劃設計作業成果不佳： 規劃設計工作乃是統包工程中最為重要之環節，而以目前統包工程觀之，大多數之承辦人員及使用者對於設計人