[6组织1.docVIP

（二）职能型组织结构 采用按职能分工实行专业化的管理办法来替代直线型的全能管理者。在上层主管下面设立职能机构和人员，把相应的管理职责和权利交给这些机构，各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示。 经 理 职能部门 1 职能部门 2 基层单位 基层单位 基层单位 优点：便于发挥职能机构的专业管理作用；吸收专家参与管理，减轻了上层主管人员的负担。 缺点：多头领导，防碍了组织的统一指挥，易造成混乱，不利于明确划分职责和职权；各职能机构往往不能很好的配合，横向联系差。 适用于只有单一类型产品或少数几类产品生产，且面临相对稳定的市场环境的企业应用。 （三）直线职能型组织结构 建立在直线型和职能型基础上，使得统一指挥和职能 分工的原则都能实现。 特点：直线部门担负实现组织目标的直接责任，并拥 有对下属的指挥权，职能部门只是上级直线管理人员 的参谋与助手。 职能 科室 班组长 职能组 车间主任 职能 科室 职能 科室 职能 科室 车间主任 车间主任 职能组 班组长 班组长 厂 长 优点：既保持了直线型集中统一指挥的优点，又吸取了职能型发挥专业管理职能作用的长处。集中领导，便于调配人力、物力和财力；职责清楚，有利于提高办事效率。 缺点：部门间横向沟通协调困难；职能管理人员只重视与其有关的专业领域，不利于未来的高层经理的培养，增加管理费用。 各类组织中最常采用的一种组织结构。 （四）事业部制组织结构 1920年，斯隆在通用汽车公司最早引入。 “集中决策，分散经营”又称联邦分权制，实行集中领导下的分权管理。此种模式下，企业按产品、业务或地区划分若干个事业部 (部门或分公司 )，各事业部独立经营、单独核算。 总经理 事业部A 事业部B 事业部C 工厂B 工厂C 工厂A 财务部 市场部 生产部 优点：最高层领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑战略问题；责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；通过事业部独立生产经营活动，能不断培养高级管理人才。 缺点：需要较多高素质人员来管理事业部；管理机构多而重复，管理人员比重大；分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。 适用于企业规模较大，产品种类较多，各种产品之间的工艺差别也较大，且环境不稳定的大中型组织。 （五）矩阵结构 既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产 品（项目）划分的横向领导关系的结构。 总经理 职能部门 职能部门 职能部门 产品经理C 产品经理B 产品经理A 优点：灵活机动，有较强的应变能力；组织中纵横结合的联结方式有利于各职能部门以及职能部门与任务之间的协调。 缺点：稳定性差，当任务完成后，成员仍要回到原来的工作部门；项目经理和职能经理易于产生权力之争；放弃统一指挥的原则,下属适应困难；模糊性增加，导致协调成本增加。 适用于设计、研制等创新性质的工作，面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求的组织，追求信息沟通的平衡性。军工、航天工业。 （六）多维立体组织结构 在矩阵结构基础上发展而来，主要包括三类管理结构：按产品划分的事业部，它是产品利润中心；按职能划分的事业部，它是专业成本中心；按地区划分的事业部，它是地区利润中心。 优点：把三个中心管理较好的结合起来，协调了地区、产品和职能事业部之间的关系，有利于及时互通信息，集思广益，共同决策。 适合于大型的跨国公司。 （七）网络组织结构 一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织结构形式。 优点：具有更大的柔性和灵活性，可以更好的结合市场需求来整合各项资源，而且容易操作。 缺点：组织结构的可控性太差。 案例分析 一、松下电器组织结构的变迁 二、IBM――多维立体网络矩阵组织结构 组织故事 联合利华与宝洁的拉锯战 螃蟹文化 钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。 　 企业里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。 有效、灵活的组织结构是组织适应环境变化、谋求生存发展机会，在日益激烈的竞争环境中取胜的保证。 /index.htm / 海儿集团组织结构图 王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副