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360度绩效评估的实施与思考 ? ??　2001年底，北京某公司依照集团总部的指示进行年终绩效评估，以决定年终奖的分配办法。有人担心这样做会导致潜藏的矛盾表面化，如有人闹辞职或故意制造混乱，那么究竟有没有必要搞、如何搞，一时成了人事管理的难题。公司领导在权衡利弊后决定采用国际上比较时兴的360度绩效评估方法，即由上级、下级、同级全方位地对员工进行评估。为此，公司成立了由人力资源、行政、财务和业务四个部门经理组成的考评委员会，按照表1的内容先对财务和行政部员工进行考评。正式评定时，对每个部门逐个进行评估，先由部门经理介绍待考核人的岗位职责，接着待考核人陈!述自己的工作总结，然后评委及本部门的所有人员(包括被考核人)给被考核人评分。计分规则：被考核人所在部门的经理在给本部门员工评分时具有较大权重，一分等于其他坪委三分。其他评委实行无记名评估，他们的权重相同。个人自我评分不纳入加权平均计算，但要存档。 ????考评结果如下： 　　考核结果向员工通报后，没有出现较大风波，大家基本上认可这一事实。只有付兵和张伟因少拿奖金1000多元而到人事部来诉说冤情，但在人事部向他们出具了整个评分结果，并解释了评分过程后，他们最终接受了这一结果。 　　公司领导对考评结果也较满意，认为它反映了公司员工的基本情况，达到了预期的目的。 　　案例分析两个弊端： 　　其一、滥用权力，打击报复异己分?quot;或有意拔高溜须拍马者　 　　其二、主观性强，虽然直线经理对员工任务完成情况的判断较准确，但对其他方面的判断就不一定准确，而且直线经理对下属一项指标的评估可 　　1．?360度绩效评估的优点 　　与传统的直线经理对下属进行评价相比，本案例揭示出360度绩效评估的突出优点有： 　　（1）?比较公平公正 　　单纯由直线经理对下属进行评估可能会有能影响对其他指标的评估，即出现晕轮效应。 　　而在360度绩效考评中，评估团员成员通过听取被考核人的陈述，再结合各自对被考核人多侧面的了解和认识给予评价，就可弥补单纯由直线经理进行考证的不足。例如同级员工对被考核人完成任务的过程可能比直线经理掌握得更准确，其他部门经理或职能经理则在与被考核人的交叉合作过程中拥有特殊的体会，能做出独特的评价。因此表2中的加权平均值使我们从统计学的角度是减少了单个人主观因素的较客观结果，是对员工自身特点拟合度更高更可信的数据。 　　实施360度绩效考评，从程序上看，被考核者不仅有同样的机会自述，而且有同等的权利评价他人，员工参与性高，感觉好。 　（2）?加强了部门之间 　　360度绩效评估程序包含直线主管介绍员工岗位职责和员工自我陈述两个过程，这就使参加评估的各部门人员有机会全面了解其他部门工作的内容、特点、职责、成绩和困难，以及为克服这些困难员工所付出的努力，因此这种方式增进了整个企业内员工的相互了解，促进了员工在以后的工作中能从对方的角度出发考虑问题，化解予盾，相互配合。 　（3）?人事部门据此开展工作较容易 　　从360度绩效评估中获得的较客观公正的评价结果使人事部门依据它实行的奖惩措施较易推行，如案例中发放年终奖的做法就获得了大多数员工的支持，领导也较满意。 　　2.本案例显露出的评估局限性与不足 　（1）?考核的动机有待深化 　　本案例进行绩效评估的缘由是制定发放年终奖的标准，仅是单一的组织行为，其作用极为有限。 　（2）?表1的内容设计有缺陷 　　第一、?本案例的考核指标绝大多数是软指标，而且没有说明各项评估指标的评分标准，这就使评委的判断有较高的主观性和随意性，使评选结果的客观性受到质疑。 　　第二、?工作失误失职及其危害的权重太小。非业务员的工作特点是无过即是功，因此失误次数及其严重性是考核淖钪匾闹副辏诒?中却没有得到体现。 　　第三、表中相关因素的关联性较高，影响考核的质量，如出勤情况是反映员工工作态度的重要内容，但表1却把这两项指标割裂分开。 　　(3)评委权重设计欠妥 　　表1中人力资源部经理的权重等同于一般员工，没有体现人力资源部经理的独特作用。 　　(4)一团和气 大家的得分较接近，平均得分在138-153之间，差距不大，表明大家相互之间较客气，不愿得罪人。 　　(5)工于心计 　　有些部门的领导给本部门的所有员工打分都很高，如行政部。由于绩效评估与个人利益挂钩，因此给员工高分的领导会受到拥戴，相反则会受到埋怨，这种现象进一步发展下去，会导致部门经理在以后的考核中普遍给内部员工评高分。? 　　(6)相互勾结有些部门的员工在考评前就通气，在相互评分时完全一致或相当接近，如表中王三和李立的互评分均为152。 　　(7)高估自己被考核人普遍给自己评分很高，均在1