271【营销狂】谋事在人..docVIP

这里提到的几位跨国公司的中国区总裁，坐在这个位置上的时间加起来接近50年。这50年是摸着石头过河的50年。　　在中国人的眼中，他们代表着跨国公司；在跨国公司总部的眼中，他们代表着中国。　　他们必须为跨国公司在中国的经营打开局面，同时必须不断说服甚至“教育”跨国公司如何才能在中国打开局面。 跨国公司面对中国区市场 朱琼、刘湘明 这里提到的几位跨国公司的中国区总裁，坐在这个位置上的时间加起来接近50年。这50年是摸着石头过河的50年。 在中国人的眼中，他们代表着跨国公司；在跨国公司总部的眼中，他们代表着中国。 他们 必须为跨国公司在中国的经营打开局面，同时必须不断说服甚至“教育”跨国公司如何才能在中国打开局面。 对跨国公司而言，中国区的地位，颇有些类似于《三国演义》中的街亭——目前看着不起眼（对大部分跨国公司来说，中国区的销售规模在全球的比重还不大），还要派马谡、王平率兵镇守（要有持续的投入），但是战略地位却非常重要，守不住问题就大了。马谡就是因此掉了脑袋，一生谨慎的诸葛亮也被逼得玩了一回心跳，把宝剑垫在琴下大唱空城计。 对比跨国公司在全球的其他分支机构，中国区的确有其特殊之处。 首先，中国区是个非常特殊的市场。所有的跨国公司都知道，中国是一个极具战略地位，却又在短时期内无法达到预期规模的潜在市场。未来与现实的巨大落差，再加上中国独有的文化和经济环境，使得坐在中国区总裁宝座上的精英们无时无刻不承受着难以想像的压力，也给他们的位置带来了巨大的弹性。总部业绩良好的时候，不受重视；总部业绩有问题了，中国区作为战略储备，立刻就要加码。业绩做好了，明年的指标毫无争议地要翻番；指标完不成了，是辞职还是等着老板给个解释的机会？此外，还有价格问题、版权问题、服务问题、商业习惯问题等等，都要和上司一一协调沟通。能见到大老板还好，最怕的是逐级上报，经过不同口音的英语传播，最后已经不知道老板听到的是什么了。而这样的双向信息不对称，又导致了决策和执行的分离——远在万里之外的总部，凭着对中国的想像做出令人啼笑皆非的决策，甚至可能对中国区的业务带来负面影响。同时，在崇尚分权而制的跨国公司中，中国区总裁往往又发现自己只是管理矩阵中的一个节点：不直接管市场，不直接管财务和法律，甚至不同产品线的业务人员都有自己直接汇报的老板。如果影响力不够，只能在邮件发送列表中处于“抄送”状态，这个“官”怎么当？ 其次，中国区上往往还有个大中国区这个“二婆婆”。这更是中国区独一无二的特殊之处，有谁知道还有个大英国区、大美国区？大中国区通常下辖内地、香港和台湾三个地区性公司，其设置有历史原因。但发展到现在，内地的业绩和潜力已经远非港台地区可比，大中国区所辖之下其实早已是中国区一枝独大。于是，大中国区为了证明自己存在的价值，不可避免地会插手中国区的业务。二者博弈的结果，不是大中国区被架空，就是中国区被冲得七零八落。有人的地方就有江湖，有企业的地方就有政治，但是这种人为制造的政治端由，对中国区的营运无疑是巨大的掣肘。现在跨国公司纷纷意识到了这个问题，权力整合已经在进行之中。大中国区与中国区的角逐，已经进入了最后一轮。 Oracle中国区的变迁 Sybase中国区 　　8月11日，微软宣布，任命陈永正为微软公司副总裁、微软大中华区首席执行官。　　“微软大中国区与微软中国区在历史上从来没有过成功合作的典范。”前微软中国区总裁高群耀在他的《体验微软》一书中，像拆穿皇帝新装的小男孩一样，明确地把跨国公司的怪现状提了出来。而陈永正的到来，宣告微软的大中国区与中国区之争告一段落。 　　从单打独斗到被大中国区收编，Oracle中国区的变迁过程非常典型。大中国区和中国区只是市场发展到一定阶段的产物。由内地、台湾、香港公司组成的大中国区，随着港台市场空间的缩小，已经越来越依赖内地市场。在同一区域设立两层管理机构，大中国区和中国区合二为一是必然趋势。在这个趋势下，Oracle的变动是大中国区直接运作的结果，而微软的变动则是总部直接插手的结果。 　　Sybase中国区董事总经理冯星君在办公室里挂了一幅字：“回首一片风雨飘摇”。1989年，冯星君怀揣10万港币的启动资金到中国创办Oracle中国公司。“那时总部只把中国看成一个第三流的市场，Oracle中国在总部说话根本没有份量，更别提什么资源配备，只能闭上眼睛，一声不吭地自己干。” 杜家滨的经验 张少华：取决于总经理本人 冯星君的感概 　　杜家滨从事IT行业20多年。　　多年跨国公司的经历给杜家滨的切身体会是：千万不能默不作声埋头只做中国自己的事，要眼盯全球和总部。一方面获得资源支持，另一方面通过思科的全球销售网络，让中国的产品在外面赢利。考察中国区经理最硬的指标是盈利，但是如果不能从总部寻求到有力的支持，任你有通天的本领，也只能落得