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衡量世界级优秀公司的标准、做法与业绩衡量标准与优秀表现 一个企业要做好,依赖于一个好的企业家,但是企业要获得持续,却取决于一个好的制度系统与运营系统。这意味着企业家的创新精神与企业的“职业化（制度化）经营”，也就是所谓企业家功能与职业经理人的功能可能并不在一个层面上，前者是对机会与变化的把握，而后者是集约化的精耕细作，是所谓的国际化规则与规范运营。 中国进入WTO之后，许多人发现似乎“狼来了”并不像想象的那么可怕，但我不知道中国的企业家有没有清醒地意识到，ＷＴＯ真正的挑战在于“国际化规则与世界级水平的运营”--这种挑战才是致命的。国际化意味着全世界的企业在竞争中都要遵循一些非常基本的东西，比如WTO规则，比如职业道德，比如专业化的分工与规范的法人治理结构。而世界级水平的运营意味着，如果你的企业没有世界级水平的运营制度与业绩表现，那么等待你的将是被市场竞争吞噬。 所以对于那些致力于成为世界级公司的中国企业来说，我不怀疑他们身上企业家精神的世界级水平，对于他们来说真正的挑战是在制度与运营层面，他们首先需要搞懂：第一，一个世界级水平的企业的标志是什么？第二，世界优秀公司在这些方面是如何做的？第三，我们可以从这些世界级的标准或做法中学到什么？ 一，自行车模型：衡量世界级优秀企业运营水平的七大系统 在企业经营中，创造性的东西并不像我们想象那么多，企业无论多大，基本的管理底线你是要过的，底线是基础，在底线之上才是创造。在持续增长的企业目标下,如果我们认真分析大多数世界级优秀公司的运营系统，会发现这一系统的 “底线”可以用７类指标体系来描述： 衡量优秀世界级企业运营业绩的七类指标与权重（以１０００计算）：1,领导能力(125分),2,战略规划(85分),3,顾客和市场重点(85分),4,信息及其分析(85分),5,人力资源重点(85分),6,流程管理(85分),7,运营业绩(450分) 这七类指标的关系可以用“自行车模型”来表示： 一，如何构建自行车--自行车的结构 前轮是顾客/市场重点。 车把代表着为企业确定方向的领导能力、战略规划 后轮代表着为企业提供前进动力的人力资源。 车架代表着将前轮和后轮连在一起的信息和分析。 二，如何骑自行车――流程管理 在自行车向着目标前行过程中,对行为的管理就是所谓的流程管理。流程管理之所以重要，是因为职能本身（尽管企业也不可缺少这些职能，如人力资源，如战略规划）并不为顾客创造价值，而对职能（任务）的关注会使企业业绩成为“部门利益”的牺牲品，当员工以 “那是（不是）我的工作”来对待出现的问题时，顾客的价值就成了“职能分工”的牺牲品。 流程管理的目的，就是针对这种弊病而提出的，目的在于使企业所有行为的起点与归宿都基于为顾客创造价值，而不是部门（职能）利益，这样流程运行效率更高或更为有效能够为顾客创造更多的价值。在世界级优秀企业中，几乎每个企业都要确定一套核心流程开展“流程再造”，例如，１９９９年摩托罗拉确定的流程优化项目包括： 战略规划和发展 市场/产品系列规划 供应链 综合产品和交货支持 比如ＩＢＭ关注的流程主要集中在三个方面：一，对市场与顾客的理解与管理，其中的顾客管理主要包括顾客需求的确定，顾客价值的评估，消费趋势的监测，二，供应链管理与订单管理，对制造系统，其流程是计划－转化－推出－管理，而对服务型企业，其流程是计划－开发－推出－保证，三，设计产品与服务。流程优化或改造的另一个趋势是ＩＴ化，ＥＲＰ系统就是目前流程管理中最重要的成果之一,比如ＩＢＭ就已经将流程管理部门与ＩＴ部门合而为一。 三，优胜劣汰――运营业绩 科学的业绩考核系统是将公司各项战略目标、商业目标和个人目标整合为一体，以实现以顾客为中心的运营系统的一种工具。通过调整奖励与表彰制度，支持企业持续的发展，确保公司的全体员工能够公平地分享企业增长的成果，同时也使公司能够招聘和保留最好的员工以保持在市场中的竞争力。 自行车模型是大多数世界级企业最为普遍接受的一种标准运营模式。这一系统发生作用的机理用系统的观点来说，了解顾客需要和需求是投入，在此基础上，公司决定总体战略，并通过领导能力确定公司的方向，界定使命、价值准则、产品和/或服务，确定业绩的衡量指标并且确立改进目标。一旦制订了措施和计划，公司为其人员（人力资源重点）、其顾客（顾客满意度和关系）及其主要工作过程（过程管理）设计制度和过程。所有这些制度都应产生诸如销售额、利润及优质产品和服务等内部成果，以及诸如顾客满意和重复经营或市场份额等外部结果（经营成果）。 二，运营标杆：世界级优秀公司如何做的？ 自行车模型的结构非常清楚，第一部分是企业如何运营，包括六大部分：1,领导能力,2,战略规划,3,顾客和市场重点,4,信息及其分析,5,人力资源重点,6,流程管理,这六大部分内容集中在公