[通用电气公司.docVIP

通用电气公司的简介 通用电气公司的历史 通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司（GE）。GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。 通用电气公司（General Electric Company，简称GE，NYSE：GE），世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。GE是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。现任董事长及首席执行官（CEO）是杰夫·伊梅尔特。 GE公司致力于不断创新、发明和再创造，将创意转化为领先的产品和服务。GE由四大业务集团构成，每个集团都包括多个共同增长的部门。GE的业务推动着全球经济发展和人们生活条件的改善。GE的4个全球研发中心吸引着世界上最出色的技术人才，超过3000名研究人员正努力创造新一代的技术创新。 伊梅尔特明白，如果通用电气能够更加贴近客户，那么它就能成为一个更加出色的创新企业;如果后台的运营能够更有效率，那么它就能为促进增长提供更多的资金。现在我们不妨来看伊梅尔特为了把以客户为中心的创新置于通用电气日常工作的中心而采取的行动。 给创新分配一个座位。 伊梅尔特为了推动创新最初所采取的行动，就包括创建一个他称为“商业委员会”的机构。这是一个纽织结构上的安排，它由1名销售和营销人士组成。这些人都是伊梅尔特从整个公司范围内挑选出来的，挑选的标准并不是他们的头衔或者职位，而是因为他们对周围的人有强大的影响力，并且拥有出色的营销技能。他设立这个机构的目标是让他们帮助总结和分享在营销和创新方面的最佳实践，然后把它们带回各自的业务中去。每月，他都组织这个由大约12个顶级销售与市场管理人员组成的小组进行一次电话会议，讨论增长机会和获取客户的方式，并对来自高级管理层的、旨在使通用电气摆脱困境的想法进行评估。这能有效地保证把顾客放在创新的中心。 商业委员会把不同业务的人召集起来交换意见.然后让他们把一些工具和思想带回各自的业务部门。该委员会密切了不同业务之间的关系，在整个公司中注入了营销和客户导向，从而在战术层面上推动了文化变革。商业委员会还是一个为增长与创新寻找与测试新思想，特别是那些对干损益有影响的新思想的场所。从这个意义上讲，它又是一个开展内部联系与开发的机制。 例子： 通过该委员会的讨论，通用电气认识到奥运会不仅是NBC转播节目的一个机会，同时也是提供安全系统、移动医护设备、照明和金融服务的机会，这些业务仅在北京奥运会上的收入就有望达到6亿美元，而在通用电气赞助的所有运动会上更是高达10亿美元之巨。伊梅尔特把所有相关业务的代表组成一个团队，齐心协力去赢取这个大单，并让团队领导者承担明确的责任。 分析; 许多企业的重大决策，包括有关组织结构的决策，都是出 于成本考虑而做出的。但是，开展创新要求企业贴近客户，因此 企业务必保证自己的组织方式能让它们更好地了解和服务自己的 客户。不要试图在没有更加接近客户之前开展创新。通过寻找最了解客户的人，并对他们的情况或者至少对他们的贡软进行评估，以此向大家传递一个明确的信息。重复采取一些简单的行动，在战术层面上推动创新文化的形成，而且在早期不要把这项工作授权给下属去完成。 GE公司是较早开始尝试“反向创新”的跨国企业。GE于2003年在上海设立了全球研发中心，2007年开始实施“在中国，为中国”战略，并提出将中国作为其第二故乡，在能源、水处理、交通、医疗等领域针对中国国情和市场需求开展创新和研发。以医疗领域为例，GE一反提供高精尖医疗解决方案的传统战略，其中国团队针对中国广大农村地区医疗基础设施缺乏且资金有限的国情，利用全球资源研发出一款低成本、依托于笔记本电脑和配套软件的便携式超声诊断仪，在中国农村医疗市场取得巨大成功。此后，该产品进入国际市场，在美国等发达国家市场被广泛认可，2008年在全球销售额已达2.78亿美元。由于此类“反向创新”模式的拉动，在金融危机的压力下，GE 2009年在中国的业务增长估计仍将达25%。 “反向创新”对中国企业的启示 “反向创新”的出现，对中国企业具有重要的借鉴意义。它反映了全球化和国际市场的巨大变化。中国经济的飞速发展使中国在国际市场的重要性日益突显，跨国企业纷纷将眼光和战略重点转向中国。中国企业在开拓国际市场的同时，如何巩固中国市场这一根据地，这一问题将随着中国参与全球化进程的不断深入而变得更加重要。 与此同时，“反向创新”潮流也为中国企业带来机遇，比如通过与跨国公司在某些